Empatian Rooli Konfliktien Hallitsemisessa Työssä

2024 Kirjoittaja: Harry Day | [email protected]. Viimeksi muokattu: 2023-12-17 15:44

Tällä hetkellä johtajat eivät käytännössä ole vakuutettuja konfliktitilanteiden syntymiseltä tiimissään. Emotionaalinen jännitys, joka syntyy ihmisten välisessä vuorovaikutuksessa, voi kehittyä ihmissuhdekonflikteiksi, mikä voi johtaa jopa ryhmien väliseen vastakkainasetteluun tai konfliktiin alaisten ja johdon välillä. Mikä voi auttaa johtajaa hallitsemaan konfliktit pätevästi?

Aikaisemmin johtajat pitivät konflikteja vain negatiivisena ilmiönä, jota tulisi välttää, estää ja käsitellä. Johtajan tehtävänä oli saavuttaa ideaalitilanteessa tietty konfliktiton tila, joka näyttäisi tältä: ihmiset kommunikoivat harmonisesti, tekevät yhteistyötä ja auttavat toisiaan. Kuitenkin nykyään asenne konflikteihin on muuttunut, koska konflikteilla voi olla rakentava rooli, joten johtajien tehtävä "ratkaista konflikteja" on muuttunut ja nyt tehokkaan johtajan on kyettävä "hallitsemaan konflikteja" - edistämään tuottavaa käyttäytymistä ja oikea tuhoisa ja jopa jossain määrin aiheuttaa konflikteja. Loppujen lopuksi kaikki konfliktit ovat lähinnä näkemysten ristiriitaa, ja nykyisen järjestyksen tarkistaminen johtaa edistymiseen.

Syy konflikteihin, keskinäiseen tyytymättömyyteen ja kohtaamiseen voi olla sekä objektiivinen että subjektiivinen. Objektiivinen syy liittyy yleensä vakaviin tuotanto -ongelmiin, kun taas subjektiivinen syy kypsyy tiettyjen työntekijöiden välisten suhteiden alalla. Jotta johtaja voi valtuuksiensa rajoissa minimoida mahdolliset vahingot ja hyötyä konfliktin rakentavasta ratkaisemisesta, on tarpeen laatia oikein algoritmi jännitteiden lievittämiseksi, ja empatia auttaa tässä erittäin hyvin.

F. Lutesin näkemys konflikteista on mielenkiintoinen. Hänen mielestään konflikti voidaan nähdä vuorovaikutusvirheenä. On erittäin tärkeää kyetä tunnistamaan konfliktien lähteet, neuvottelemaan taitavasti ja löytämään tehokkaita ratkaisuja. Konfliktien ehkäisyssä ennakoiva lähestymistapa ongelmanratkaisuun lievittää jännitteitä. On tarpeen opettaa alaisia siirtämään huomiota ihmissuhdekonflikteista ja juonittelusta erimielisyyksiin ja korostamaan niiden positiivista olemusta, herättämään empatiaa ja huomiota toisiinsa. Johtajien on oltava vastaanottavaisia uusille ideoille ja voitettava tarve luoda tiukka valvonta. Palauta suhteet nopeasti keskustelemalla keskinäisten väärinkäsitysten lähteistä ja kieltäytymällä keskinäisistä syytöksistä.

Lukin Yu. F: n mukaan kaikkein yleisimmässä muodossa, subjektiivinen, liittyy ihmisiin, heidän tietoisuuteensa ja käyttäytymiseensä, minkä tahansa organisaation konfliktien syyt johtuvat pääsääntöisesti kolmesta tekijästä:

• osapuolten tavoitteiden keskinäinen riippuvuus ja yhteensopimattomuus;
• tietoisuus tästä;
• jokaisen osapuolen halu toteuttaa tavoitteensa vastustajan kustannuksella.

Henkilön heikosti kehittynyt empatiakyky, toisin sanoen toisen henkilön emotionaalisen tilan ymmärtäminen, empatia ja myötätunto häntä kohtaan, johtaa siihen, että henkilö käyttäytyy sopimattomasti sosiaalisen vuorovaikutuksen tilanteeseen, ei toimi viestintäkumppaneiden odotusten mukaisesti.

Jos konfliktin osapuolet noudattavat yhteistyöasennetta, se lisää todennäköisyyttä konfliktin rakentavaan ratkaisuun. Suhtautuminen yhteistyöhön ilmenee halussa näyttää kumppanille, ettei häntä sivuuteta, hänet huomioidaan, hänen mielipiteensä, kiinnostuksensa ja tarpeensa otetaan huomioon. Yhteistyöasenne on paras tapa päästä sopimukseen konfliktissa, jolloin vastustaja osallistuu yhteisen ongelman ratkaisemiseen, mutta ei anna periksi periaatteellisissa asioissa.

Empatian soveltaminen ihmissuhdekonfliktien ratkaisemiseen auttaa ylläpitämään yhteistyöhaluista asennetta. Useimmiten ihmissuhteiden konfliktit syttyvät juuri siksi, että ihmiset eivät kykene tai eivät halua ymmärtää ja ottaa huomioon muiden tunteita ja kokemuksia, ja henkilö, jota ei ymmärretä tunteissaan, sulkeutuu itseensä, muuttaa pois ja muuttuu ärtyneeksi pystyy luomaan konfliktitilanteen.

Kronik ja E. tarvitsevat sitä psykologisessa tuessa."

Johtajan empatiakyvyn kehittyminen määräytyy hänen persoonallisuutensa empaattisen potentiaalin mukaan. Empaattinen potentiaali, toteaa Kashuba IV, on persoonallisuuden integroiva ominaisuus, mukaan lukien tiedon, taitojen, kykyjen ja tarpeiden eheys, jonka avulla voidaan ymmärtää, tunteellisesti vastata ja edistää kumppanin tunteita, muuttaa viestintästrategiaa optimaalisesti uusien olosuhteissa

Jaamme edellä mainittujen kirjoittajien näkökulman, voimme pitää johtajan persoonallisuuden empaattista potentiaalia yhtenä keskeisistä edellytyksistä tehokkaalle konfliktinratkaisulle. Kun empaattinen potentiaali kehittyy ja kun se henkilökohtainen ominaisuus, jonka pohjalta empatia kehittyy, jälkimmäinen voi saada yhä syvemmän ja analyyttisemmän luonteen, mikä edistää johtajan henkilökohtaista kasvua ja auttaa häntä kommunikoimaan työntekijöiden kanssa ja erityisesti konfliktien hallinnassa.

On olemassa monia sertifioituja ohjelmia ja koulutuksia, joiden tarkoituksena on kehittää hallintotaitoja konfliktinhallinnassa, mutta ne kaikki kehittävät ensisijaisesti älyllisiä kykyjä tarjoamalla erilaisia algoritmeja ja vaiheittaisia ohjeita konfliktikäyttäytymiseen, mutta konflikti on ensisijaisesti tunteiden ja halujen yhteentörmäys, ja johtamisen tunteiden ja toiveiden saavuttamiseksi on välttämätöntä kehittää tunneälyä, joka vaatii paljon enemmän aikaa ja rahaa.

Silti pääongelma emotionaalisen älykkyyden kehittämisessä on erilainen

Emotionaalista älykkyyttä on lähes mahdotonta kehittää direktiivien avulla, joita käytetään henkisten kykyjen kehittämiseen. Itse asiassa klassiset johtamiskoulutukset, joilla pyritään kehittämään johtajien taitoja, yrittävät kompensoida riittämättömän kehittyneen tunneälyn älyllisten kykyjen liian kompensoivan kehityksen vuoksi.

Psykologinen tutkimus on osoittanut, että johtajat, joilla on riittämätön tunneäly, tekevät usein saman virheen tällä tiellä

Jotta omat tunteesi eivät häiritsisi konfliktikäyttäytymisohjeiden noudattamista ja osoittaisivat empatiaa kumppanin tunteita ja kokemuksia kohtaan, tiedostamattomat psykologiset puolustusmekanismit voimakkaita epämiellyttäviä tunteita vastaan alkavat toimia ja muuttavat negatiivisen vaikutuksen positiiviseksi (reaktiivinen koulutus).

Toisaalta mitä aktiivisemmin johtajat turvautuvat reaktiivisen koulutuksen suojamekanismiin puolustuksekseen hillitäkseen ja säätääkseen tunteitaan konfliktitilanteissa, sitä voimakkaammin heidän yhteistyöhalu ilmenee, mikä auttaa heitä abstraktoimaan konfliktin ja ymmärtää sen perimmäisen syyn. Mutta toisaalta heidän kiinnostuksensa kumppanin tunteisiin ja kokemuksiin ei muutu vilpittömäksi, minkä toisen ihmisen psyyke lukee alitajuisesti. Ihminen voidaan helposti pettää sanoilla aikomustensa vilpittömyydessä, mutta todellinen totuus, joka välitetään tunteiden kautta, ei voi piiloutua. Hän on aina toisen käytettävissä! Vaikka hänellä ei ole taitoja käyttää sitä tietoisesti, tajuttomat puolustusmekanismit kytkeytyvät päälle, mikä päinvastoin vähentää kumppanin kykyä empatiaan ja johtaa piilevään kilpailuun. Tämä edistää heidän ammatillista kasvuaan, vaikkakin sillä, että he menettävät mukavat suhteet muihin ihmisiin.

Näin ollen todellista yhteistyötä konfliktin ratkaisemisessa ei noudateta, vaan saavutetaan vain tietty kompromissi, joka takaa vain osittaisen molempien osapuolten vaatimusten täyttymisen ja johtaa pikemminkin vain taukoa kuin konfliktin päättymiseen.

Kuinka kehittää tunneälyä - todellisen empatian lähde?

On olemassa mielipide, että on mahdollista ymmärtää toisen aistillinen maailma ja toiveiden maailma niin paljon kuin ihminen kykeni ymmärtämään sisäisen maailmansa.

Psykoanalyysi on tehokas tapa kehittää tunneälyä ja siten kykyä empatiaan. Siksi johtajat kääntyvät yhä enemmän psykoanalyysiin, ei siksi, että he kärsivät masennuksesta, fobioista tai vastaavista häiriöistä, vaan siksi, että heidät houkuttelee tiedonjano ja uudet löydöt. He haluavat oppia lisää itsestään, sisäisestä maailmastaan, ymmärtää kuinka heistä voi tulla menestyneempiä, luottavaisempia ja riippumattomia ulkoisista olosuhteista pysyäkseen aina "aallonharjalla" nopeasti muuttuvassa maailmassa.

Tietenkin houkutus rentoutua on erityisen suuri, kun ihmisen elämä sujuu tasaisesti eikä aiheuta hänelle erityisiä ongelmia. Luonnollisesti tällaisessa tilanteessa jokainen meistä ei ole niin jano täydelliseen itsetuntemukseen.

Sitten herää kysymys, jos henkilö ja erityisesti johtaja tai liikemies ei käynyt henkilökohtaista analyysia - onko se hyvä vai huono?

Tämä ei ole huono eikä hyvä! Tämä voi tarkoittaa vain sitä, että henkilö pelkää myöntää itselleen, ettei hän todella tiedä jotain, ja horjuttaa siten luottamustaan. Se viittaa myös siihen, että kaikkia hänen potentiaaliaan ja sen yrityksen potentiaalia, jossa hän työskentelee tai jonka hän omistaa, ei koskaan tutkita ja toteuteta täysin, mikä voi johtaa kilpailuetun menetykseen.