Motivoivat Avaimet Johtajalle

2024 Kirjoittaja: Harry Day | [email protected]. Viimeksi muokattu: 2023-12-17 15:44

Voiko alaisia saada haluamaan enemmän ja parempaa työtä? Olen varma, että ei. Pikemminkin se osoittautuu pakotetuksi tekemään. Työntekijät tekevät oikeita asioita paineen alla, joskus ilman tarvittavia resursseja, sekä ulkoisia että sisäisiä. Tässä johtajia auttavat direktiivien hallintatyökalut (yksittäiset päätökset, määräykset, ohjeet, neuvot, tiukka valvonta, sakot ja muut rangaistusmenetelmät). Tämän johtamistyylin tuloksena on uupumus, tuottavuuden lasku, vastuun välttäminen ja sen seurauksena johtajan uusien motivaatiotyökalujen etsiminen. Noidankehä, joka avautuu tilapäisesti irtisanomisilla.

Miksi johtajat noudattavat usein direktiivimuotoista hallintotapaa?

Direktiivimenetelmät ovat tehokkaita lyhyillä matkoilla. Tapauksissa, joissa on toimittava kiireellisesti ja viivästyminen tulee kalliiksi tai kun asiantuntija sopeutuu uuteen tehtävään. Pitkällä aikavälillä tällaiset menetelmät kuitenkin jatkuvasti heikentävät henkilöstön toimintaa. Sinun on pidettävä tämä mielessä ja "sekoitettava" jatkuvasti eri johtamistyylien menetelmiä ja työkaluja johtotehtäviin.

Toinen väärinkäsitys johtajista liittyy aineellisiin palkkioihin ja palkkoihin. Mitä enemmän etuja työntekijä saa, sitä korkeampi hänen motivaationsa ja sitä parempi työskentely, monet uskovat. Tästä syystä HR -osaston järjestelmälliset tehtävät”keksiä uusi motivaatiojärjestelmä”.

On jo pitkään tiedetty, että aineelliset kannustimet toimivat vain hyvin lyhyitä aikoja eivätkä kaikkien työntekijöiden kanssa. Vain pieni määrä ihmisiä voi onnistuneesti motivoida jatkuvalla palkankorotuksella ilman muita motivaatiomenetelmiä. Ja nämä eivät ole kaukana tuottavimmista tiimin jäsenistä.

Jos menet toiseen suuntaan ja käytät valmennusmenetelmää, näet alaistensa suuren potentiaalin. Toiminnallisia tehtäviä suoritettaessa hyödynnetään vähäinen osa tästä potentiaalista. Tästä syystä kysymys siitä, miten tunnistaa se tiimissäsi ja miten sitä käytetään kaikkien, ensisijaisesti työntekijöiden, hyväksi? Aloita analysoimalla motiivejasi ja tarpeitasi.

Motiivien analysoinnilla ja toteutumisella on suuri merkitys johtotehtävissä. Johtaja, jolla on tällaiset taidot, auttaa alaisia saavuttamaan hyviä tuloksia. Ensinnäkin sinun on opittava tunnistamaan, mikä todella motivoi alaisiasi?

Joukkueen motiivikartta

Ihmisen motivaatioalue on varsin monipuolinen ja dynaaminen. Tänään ehdotan, että keskityn siihen sellaiseen osaan, joka vastaa tarpeita työssä. Katsotaanpa, mitkä motivaattorit ovat tyypillisiä tärkeimmille persoonallisuustyypeille, ja missä muodossa on mahdollista rakentaa "Kartta tiimin motiiveista"

Joukkueen motiivikartta © Nataliya Romanenko

Alaisten motivaatioalueen testaaminen sekä palauteistunnot, keskustelut ja niiden analyysi auttavat johtajaa laatimaan motiivikartan (motivaattorit)

Valmennuspäällikkö pystyy:

1. Määritä, missä neljänneksessä alaisten motiivit sijaitsevat

2. Valitse tehokkaimmat hallintatyökalut alaisille, joilla on eri motiivit ja tarpeet

3. Suunnittele johtotoimintasi ottaen huomioon "Tiimin motiivikartta"

Motivoivat avaimet johtajalle

Jos arvioit henkilöstön motivaatiota, näet 12 päämotiivia, jotka määrittävät neljä persoonallisuustyyppiä. Tietäen, minkä tyyppisiin alaisiin kuuluu, johtaja voi rakentaa johtamistoimintansa oikein. Päätösten tekeminen, tehtävien asettaminen, työn seuranta ja koordinointi on helpompaa, jos keskityt tiimisi motivaatioprofiiliin.

Työntekijöiden tärkeimmät motivaattorit ja tarpeet

"Raha"Tällaiset työntekijät erottuvat suuresta materiaalisten palkkioiden tarpeesta, ja he näyttävät olevan helpoimpia motivoimaan. Mutta jos muistat, että budjetti on olemassa, tämäntyyppisten ihmisten motivaatio vaikeutuu. On syytä harkita muita motivaatiotekijöitä, jotka ovat tärkeitä henkilölle, jotta he voivat vaikuttaa työn tehokkuuteen korottamatta jatkuvasti palkkaa. Useimmiten ihmiset, joilla on selkeä "raha" -motiivi, tarvitsevat myös valtaa ja tunnustusta. Yritä selvittää, mitä resursseja yrityksellä on tällaisen henkilöstön motivoimiseksi. Älä myöskään unohda sitä, että työntekijöiden on osoitettava myös korkea (tai jatkuvasti kasvava) osaamisaste, muuten organisaatio voi kärsiä tappioita rakentamalla työntekijöiden tarpeisiin perustuvan motivaatiojärjestelmän.

"Valta ja vaikutus"

Tämä motiivi ilmenee tarpeena vaikuttaa, hallita ja hallita olosuhteita ja muita ihmisiä. Useimmiten tällaisilla ihmisillä on voimakas johtamispotentiaali, organisointitaidot. Korkean ohjattavuuden vuoksi johtajuutta on kehitettävä ja ohjattava tehokkaampaan suuntaan. Hyvin valitut koulutukset ja kurssit auttavat korjaamaan suuntautumista.

Anna näille työntekijöille mahdollisuus osoittaa johtamis- ja organisointitaitojaan. Ota huomioon myös tarve nousta urapolulle. Immateriaalioikeudet, mahdollisuus päästä henkilöstöreserviin, saada uusi asema - nämä ovat tehokkaita työkaluja tämän tyyppisten työntekijöiden motivoimiseksi.

Kehitys

Kehitykseen ja itsensä kehittämiseen keskittyvät ihmiset ovat kiinnostuneita työstä, joka tarjoaa kasvumahdollisuuksia. Tällaisten ihmisten motivaation tulisi pyrkiä tunnistamaan, mitä kehitys merkitsee heille ja miten nämä tiedot voidaan yhdistää organisaation tavoitteisiin.

"Tunnustus"

Työntekijät, jotka tarvitsevat tunnustusta muilta, haluavat muiden huomion, kiitosta ja tunnustusta ansioistaan. Halu tuntea itsensä kelvolliseksi, kunnioituksen tarve, heidän ainutlaatuisuutensa vahvistaminen erottaa nämä emotionaaliset ja avoimet ihmiset. Näennäinen yksinkertaisuus tällaisen työntekijän motivoimisessa voi pelata julmaa vitsiä esimiehelle. Tunnustuksen motiivin alaiset voivat tulla riippuvaisiksi siitä odottaen jatkuvaa kiitosta. Ja sen seurauksena he menettävät itsenäisyytensä tai he sairastuvat "tähtikuumeen" eivätkä halua tunnustaa muiden ihmisten panosta.

Älä tee tunnustamisen ilmaisusta muodollisuutta, kiitosta teoista (älä henkilökohtaisista ominaisuuksista), mikä johti todella merkityksellisiin tuloksiin. Lisäksi valmennus ja muiden tunnustamislähteiden etsiminen työntekijän kanssa työympäristön ulkopuolella, kuten perhe- tai yhteisötoiminta.

"Työskentely muutoksen edessä"

Ihmiset, joilla on suuri muutostarve, tarvitsevat jatkuvaa kykyä vaihtaa tehtävien välillä. He aloittavat innokkaasti uuden liiketoiminnan, mutta alkavat pian kyllästyä ja häiritä. Energiaa tuhlataan merkityksettömiin ja usein tarpeettomiin asioihin. Tällaisten työntekijöiden tehokkuus jättää paljon toivomisen varaa.

Kuinka motivoida tällaisia alaisia? Saatat pystyä tarjoamaan heille työn, johon liittyy jatkuvaa muutosta, tai kumppani, joka näkee sen loppuun asti. Jos näitä resursseja ei ole saatavilla, pidä kokouksia, joissa asetetaan yhdessä tavoitteet ja tunnistetaan kannustimet niiden saavuttamiseksi. Ota heidät mukaan useisiin projekteihin samanaikaisesti, jotta sinulla on mahdollisuus vaihtaa heti, kun kiinnostus alkaa hiipua. Älä jätä heitä ilman huomiota ja tukea, muuten projektit jäävät kesken.

"Luovuus ja luovuus"

Organisaation kannalta tämä tekijä on todennäköisesti osoitus aloitteellisuudesta, avoimuudesta uusille ideoille ja työntekijöiden stereotyyppisestä ajattelusta. Jos yrityksen yrityskulttuuri on rajoittava ja haluton hyväksymään uusia, epätyypillisiä ratkaisuja, luovat työntekijät tukahduttavat heidän tarpeensa. Tämä johtaa henkilöstön demotivaatioon, jonka motiivi on”Luovuus ja luovuus”. Lisäksi se heikentää organisaatiota uusien, edistyksellisten ideoiden ja ratkaisujen puutteen vuoksi.

Jos haluat motivoida alaisiasi tällä tarpeella, aseta heille epätyypillisiä tehtäviä ja vähennä ohjaavuutesi tasoa. Joustavat työajat ja minimaalinen valvonta ovat myös hyviä käytäntöjä. Kuuntele alaistenne ajatuksia, ehkä nämä ovat resursseja, joita yritykseltä puuttuu johtamiseen.

Saavutukset

Tämä tekijä ilmenee tarpeena asettaa itselleen vaikeita, ehkä jopa kunnianhimoisia tavoitteita ja saavuttaa ne. Tällaiset ihmiset ovat useimmiten oma-aloitteisia ja itsevarmoja saamalla tuloksia toiminnastaan.”Saavutus” -motiivia voidaan kehittää rakentamalla itseluottamusta ja hankkimalla osaamista vahvistavaa kokemusta.

"Sosiaaliset kontaktit"

Työntekijät, joilla on korkeat sosiaaliset kontaktit, motivoivat rakastamaan viestintää, he saavat positiivisia tunteita muiden ihmisten ympäröimänä. Ne sopivat työhön, jossa he voivat muodostaa yhteyksiä melko laajaan joukkoon ihmisiä. Mikä parasta, tällaiset työntekijät työskentelevät avoimen tilan muodossa. Päinvastoin, jos he joutuvat työskentelemään yksin pitkään, stressi nousee. Eristys on tuskallista työntekijöille, jotka tarvitsevat sosiaalisia kontakteja, eikä etätyö sovi heille. Tällaisten alaisten motivaatio on todennäköisesti tarjota heille sopivat työolot ja jatkuviin kontakteihin liittyvät tehtävät (esimerkiksi uuden asiakaskunnan rakentaminen).

"Suhde"

Suhteeseen suuntautuneet ihmiset eroavat niistä, joita sosiaaliset kontaktit motivoivat, koska tarvitaan pitkäaikaisia suhteita pieneen ihmisryhmään. Tällaiset työntekijät ovat tuottavimpia joukkueissa, jotka ovat koostumukseltaan vakaita ja joilla on vakiintuneet suhteet ja jaetut roolit. He tuntevat olonsa mukavaksi, kun tuntevat kollegansa hyvin, kun he kunnioittavat johtajaansa ja tunnustavat hänen johtajuutensa. On syytä huomata, että "Suhde" -motiivin työntekijöiden direktiivitason johtamistyyli on stressaavaa ja johtaa uupumukseen ja heikentyneisiin tuloksiin.

Tiimitapahtumat ja kokoukset ovat hyvä motivoiva liike, jonka aikana alaiset voivat tutustua toisiinsa paremmin ja luoda tehokkaita suhteita.

Rakenteellisuus

Työntekijöiden, joilla on suuri strukturointitarve, on selvästi tiedettävä, mitä heiltä vaaditaan työssä. Nämä ovat ihmisiä, joille työnkuvaukset, säännöt ja menettelyt ovat pakollisia. Jos et anna heille tarvittavaa rakennetta, tällaisten alaisten suuri stressi on taattu. Heillä on myös ongelmia työskennellä muutoksen edessä, pidä tämä mielessä, muuten tällaiset työntekijät alkavat tehdä heille tyypillisiä virheitä ja menettävät motivaation työskennellä yrityksessä (tai sinun johdollasi).

Ei ole vaikeaa motivoida ihmisiä "rakenteellisuuden" tarpeella. Ole selkeä odotuksistasi työntekijöidesi suhteen. Kirjoita yksityiskohtaiset, vaiheittaiset ohjeet ja menettelytavat, kouluta ne, testaa tietosi ja kykysi suorittaa tarvittavat työt.

"Vakaus, turvallisuus"

Tätä tarvetta hallitsevat ihmiset, jotka ovat suuntautuneet järjestykseen, suhteiden ja velvollisuuksien selkeyyteen ja arvostavat mukavuutta. Useimmiten vakaus ja turvallisuus yhdistetään rakenteelliseen motiiviin.

On ymmärrettävä, että tällaisia alaisia motivoi työolot, jotka ovat fyysisesti ja psyykkisesti turvallisia terveydelle ja elämälle, ja tasapainoinen johtamistyyli. Erittäin emotionaaliset johtajat ovat heille suuria stressitekijöitä ja demotivaattoreita. Motivoidaksesi työntekijöitä, jotka tarvitsevat "vakautta, turvallisuutta", kehitä vakaa ja luottavainen viestintätyyli. Tarjoa heille mukavat fyysiset työolot.

Mielenkiintoinen ja hyödyllinen työ

Tällaiset työntekijät erottuvat mielenkiintoisen ja hyödyllisen työn tarpeesta. Ennen kuin he suorittavat määrätyt tehtävät, he "testaavat" niitä.

Johtajan tehtävänä on asettaa tavoitteita siten, että alaiset pitävät niitä hyödyllisinä ja mielenkiintoisina. Ongelmana voi olla epäjohdonmukaisuus alaisen ja johtajan hyödyllisyydestä (mielenkiintoisuudesta). Tämän riskin pienentämiseksi käy keskusteluja ja hanki työntekijän näkökulma. Muodosta saadun tiedon perusteella tavoitteet, suunnittele niiden saavuttaminen ottaen huomioon esiintyjän edut ja edut.

Kuinka määrittää oikein alaisten motiivit? Tässä tapauksessa motivaatioalueen testaaminen on sopivaa. Ota yhteys henkilöstöosastoon, ja sisäiset konsultit suosittelevat ehdottomasti parhaita tekniikoita ja työkaluja.

Korkea motivaatio vaikuttaa työntekijöiden tuottavuuden kasvuun - tämä on ymmärrettävää jokaiselle esimiehelle. Seuraa tämän perusteella järjestelmällisesti alaisesi motivaatiotasoa, opi heidän tarpeistaan ja toiveistaan, delegoi, järjestä oikea ohjaus, aseta tehtävät, jotka he ymmärtävät. Yritä kysyä lisää kysymyksiä. Avaa sanat "Mitä mieltä olet?", "Mitä on parempi tehdä?", "Miksi?", "Miten?". Ja kuuntele aina, mitä he sanovat sinulle takaisin.