Yrityksen Organisaatiorakenteen Rakentaminen Sovellettujen Johtamistyylien Mukaisesti

2024 Kirjoittaja: Harry Day | [email protected]. Viimeksi muokattu: 2023-12-17 15:44

Organisaatioissa käytetään monia johtamistyyliluokituksia. Tärkeimmät teokset tässä mielessä ovat teoksia: Kurt Levin, joka nosti esiin autoritaarisen, liberaalin ja demokraattisen tyylin; Robert Blake ja Jane Moughton, jotka tunnistivat viisi johtamistyyliä: hyväksyvä, kompromissi, autoritaarinen, sosiaalinen ja tiimi (eri lähteet voivat sisältää erilaisia nimiä); Douglas McGregor, joka loi "X" - ja "Y" -teoriat, jotka sopivat yhteen autoritaarisen ja demokraattisen johtamistyylin kanssa; Paul Hersey ja Kenneth Blanchard, jotka tunnistivat selitystyylin, vakuuttamistyylin, osallistumistyylin, delegointityylin jne.

Ongelmana on, että johtajuustutkimus on ytimessään Yhdysvalloissa, missä sana sana johtajuus rinnastetaan johtajuuteen. Kääntäjämme kääntävät tämän sanan kuitenkin juuri johtajuudeksi. Siksi johtamistyylien ja johtamistyylien erottamisessa on jatkuvasti hämmennystä.

Tältä osin objektiivisempaa tutkimusta varten otamme tutkittuja johtamistyylejä, jotka on erotettu organisaatioista, ts. johtamistyylejä sellaisina kuin ne ovat jokapäiväisessä elämässä. Nämä tutkimukset ovat yleensä omistettu sukupuolten johtamistyylien tutkimukselle, ts. mies- ja naisjohtajuus.

Tässä työssä tarkasteltavina johtamistyyleinä valittiin kaksi johtamismallia, joita T. V. Bendas on kilpailukykyinen ja yhteistyöhaluinen malli, joka vastaa erilaisia henkilökohtaisia ominaisuuksia. [2]

Kilpailumalli erottuu yksilöllisten ominaisuuksien (sukupuoli, ikä, seksuaalinen vetovoima) tärkeydestä johtajalle, korkeat indikaattorit: kilpailukyky, määräävä asema, aggressiivisuus, sukupuoli-identiteetti, itseluottamus, itsekeskeisyys, omavaraisuus, vallan motivaatio ja saavutukset, emotionaalinen vakaus, menestys liiketoimintakriteerien mukaan, stereotypiat nais- ja miesjohtajuudesta sekä alhaiset osuusmallille tunnusomaiset indikaattorit.

Kuva 1. Kilpailullinen johtamismalli.

Kilpailullinen johtamismalli toteutetaan hierarkian periaatteen mukaisesti - johtaja on aina ylhäältä ja antaa käskyjä ylhäältä alas. Kilpailullinen johtaja organisoi ryhmän tiettyjen tavoitteiden saavuttamiseksi.

Osuuskuntamallille on tunnusomaista: korkea osuuskunta, kommunikaatio -ominaisuudet; (keskitytään viestintään, altruismiin, ekstraversioon, motivaatioon liittyä), älykkyys, menestys sosiaalis-emotionaalisissa kriteereissä, yhteistyöympäristö lapsuudessa, keskittyminen hyvinvointiin henkilökohtaisessa elämässä, tasa-arvoiset näkemykset naisten ja miesten johtajuudesta; alhaiset itseluottamuksen indikaattorit, voima- ja saavutusmotivaatio, liiketoiminnan menestys, emotionaalinen vakaus sekä merkityksettömyys yksittäisten ominaisuuksien johtajalle, kilpailukyky, hallitseva asema, aggressiivisuus.

Kuva 2. Osuuskunnan johtamismalli.

Osuuskunnan johtamismalli toteutetaan täydentävyyden periaatteen mukaisesti. Osuuskunnan johtaja on sama ryhmän jäsen kuin muutkin, hän motivoi muita saavuttamaan tavoitteita, rakentaa suhteita ryhmään ja ohjaa emotionaalista ja psykologista ilmapiiriä.

Samaan aikaan maskuliiniset ja feminiiniset mallit ovat kilpailumallin lajikkeita. Ensimmäinen noudattaa velvoiteperiaatetta (siksi johtajan roolin hakija varmasti taistelee sen puolesta), ja sitä kuvataan seuraavilla indikaattoreilla: miesten sukupuoli (vaikka nainen, jolla on myös maskuliinisia piirteitä, voi olla johtaja), vanhempi ikä, korkea kilpailukyky, maskuliinisuus, seksuaalisuus, ylivalta, aggressiivisuus.

Toinen kilpailumallin tyyppi - feminiininen johtamismalli - on alisteinen täydentävyyden, täydentävyyden ja tyhjiön periaatteelle (johtotehtävä hyväksytään vain, jos on olemassa johtamistyhjiö, kun ei ole edustajaa, joka täyttää maskuliinisen mallin ominaisuudet). Sitä kuvataan indikaattoreilla: naissukupuoli (tai mies, jolla on naisellisia piirteitä), nuori ikä, korkea naisellisuus ja alisteisuus sekä heikko kilpailukyky, aggressiivisuus ja seksuaalisuus.

Koska tässä tutkimuksessa sukupuolinäkökulma ei ole niin tärkeä, harkitsemme vain kilpailukykyisiä ja yhteistyöhaluisia johtamismalleja jakamatta kilpailumallia feminiinisiksi ja maskuliinisiksi. Itse asiassa nämä kaksi mallia, kilpailukykyinen ja yhteistyöhaluinen, voidaan yhdistää mies- ja naispuolisiin malleihin, koska näiden mallien määrittämät henkilökohtaiset ominaisuudet ovat käytännössä samat. Siten maskuliinisilla ja naisellisilla malleilla tarkoitamme kilpailukykyisiä ja yhteistyöhön perustuvia malleja.

Nämä tyylit valittiin siksi, että ne tulivat meille eläinmaailmasta ja ovat evoluution ehdoilla, ts. niitä löytyy paitsi organisaatiosta myös koko yhteiskunnasta. Nämä tyylit ovat myös toisiaan poissulkevia, mikä määrittää itse tyylin käsitteen, koska jos tarkastelemme yhtä olennaista tyyliä, kuten tutkijat tekevät monissa teorioissa, muiden tyylien korostamisen merkitys katoaa yleensä. Tietenkin missä tahansa persoonallisuudessa voi olla yhdistelmiä ominaisuuksista yhdestä tai toisesta mallista, mutta tavalla tai toisella on mahdollista määrittää, mikä näistä tyyleistä vallitsee. Toisaalta näitä tyylejä voidaan käyttää vuorotellen tilanteesta riippuen, esimerkiksi ryhmää johdettaessa voidaan käyttää kilpailumallia johtajan auktoriteetin osoittamiseen, mutta kun yksilöllinen henkilökohtainen lähestymistapa Jos työntekijää tarvitaan, voidaan käyttää osuuskuntamallia niin, että työntekijä kokee olevansa tuettu eikä hallittu.

Kuten jo todettiin, kilpailumalli toteutetaan hierarkian periaatteen mukaisesti.

Kilpailukykyisen johtamistavan edellytykset.

Tässä osassa tarkastelemme, miksi kilpailukykyinen johtamistyyli erotettiin ja mitkä ovat sen evoluutiovaatimukset.

Tutkijat ovat tehneet monia tutkimuksia zoopsykologian, evoluutiopsykologian, etologian, antropologian, tangentiaalisen muodostumisen, kuten johtajuuden, alalla.

Luotiin rivejen teoria, joka selittää eläinryhmien rakenteen niiden hierarkkisen rakenteen perusteella. Pohjimmiltaan nämä tutkimukset tehtiin apinoilla, lähimmillä esi -isillämme.

Ryhmäluokkien määrittämiseen on monia tapoja. Optimaalisin on hierarkia, joka koostuu kolmesta tasosta.

Kuva 3. Eläinten muodostamien ryhmien rakenne.

Eläinparven korkeimmalla tasolla on alfa -uros - kilpailujohtaja. Hän on parven vahvin yksilö, mikä antaa hänelle monia etuja muihin yksilöihin verrattuna: hän on aina ensimmäinen parittelun ja ruoan rivillä, hän saa parhaat naaraat parvesta ja parhaan alueen.

Toinen taso on beta -urokset, ne, jotka taistelevat jatkuvasti johtajuudesta.

Kolmas taso on gamma. Sen pitäisi yhdistää ne yksilöt, joita muut tutkijat kutsuvat omegaksi (alimman asteen henkilöt, jotka eivät kykene kilpailevaan taisteluun), ja itse gamma -yksilöt (ulkopuoliset, jotka eivät halua osallistua ryhmän toimintaan).

Tätä luokitusta pidetään hyväksyttävimpänä, koska itse asiassa alfa-beeta-gamman kolmitasoinen rakenne ei ole muodollinen rakenne. Itse asiassa on olemassa ryhmä, joka koostuu yksilöistä, joista jokainen pyrkii vaistomaisesti johtajuuteen tietyssä ryhmässä, mutta käy ilmi, että vain vahvin yksilö saavuttaa johtajuuden, loput jatkavat taistelua johtajuudesta ja joku yksinkertaisesti kieltäytyy taistelemasta. koska he eivät pysty kilpailemaan vahvempien johtajien kanssa. Tässä suhteessa on vaikea puhua muista hierarkian välitasoista. Tarkastelemme kuitenkin edelleen tätä kysymystä puhumalla useiden johtajien olemassaolon mahdollisuudesta. On tärkeää huomata, että yksilö pyrkii aina ottamaan tämän ryhmän johtajan paikan, ja väliasemat eivät ole sille niin tärkeitä.

Tämä koskee uroksia. Naisista puhuttaessa on olemassa erilaisia lähestymistapoja niiden määrittämiseen yhdelle tai toiselle hierarkian tasolle. Tärkeimmät ovat seuraavat lähestymistavat:

1. Naaraat ovat aina alemmalla tasolla (gamma), koska heillä on huonoin fyysinen suorituskyky eivätkä he pysty kukistamaan alfa -urosta.
2. Naaraat olettavat uroksen tason, jonka kanssa paritetaan, joten jos naaraspari paritetaan alfa -uroksen kanssa, hänestä tulee alfa -naaras.

On myös eläinluokkia, joissa naaras ottaa uroksen roolin. Pääsääntöisesti hän on fyysisesti vahvempi kuin mies, sitten hän on jo ylimmässä asemassa.

Jos puhumme naisten nykyisestä asemasta, voimme olettaa, että he voivat olla millä tahansa hierarkian tasolla. Tämä johtuu siitä, että eläinvaltakunnassa tietyn yksilön hallitsevuus selittyy sen fyysisillä parametreilla. Organisaatioissa pääkriteeri voi olla työntekijän ammattitaito, jossa nainen ei saa olla huonompi kuin mies.

On totta, että on syytä huomata, että johtajan tietoisen hyväksymisen ja vaistonvaraisen välillä voi olla ristiriita, koska evoluutio määräsi vahvimman ja rohkeimman miehen valinnan johtajaksi, mikä periaatteessa tapahtuu jokapäiväisessä elämässä. Organisaatiossa naisjohtajan voimaa voidaan tukea muodollisilla ehdoilla.

On ymmärrettävä, että nimetty rakenne (alfa, beta, gamma) ei ole vakaa, ryhmässä käydään jatkuvaa taistelua johtajuudesta ja aika ajoin yksi johtaja korvaa toisen. Näiden rakenteiden johtaja on aina yksi. Tätä rakennetta kutsumme edelleen "luonnolliseksi" tai "luonnolliseksi" rakenteeksi.

Organisaatiorakenteen rakentaminen ryhmän luonnollisen rakenteen mukaisesti.

Herää heti kysymys monitasoista organisaatiorakenteesta, joka ei vastaa ryhmän luonnollisen rakenteen tasojen määrää. Tämä ristiriita on kuitenkin kuvitteellinen. Tämän selventämiseksi meidän on jälleen käännyttävä vaistoihimme.

Kuva 4. Hierarkisen rakenteen jakaminen luonnollisen hierarkkisen rakenteen mukaan.

Siten organisaation hierarkkiset tasot voidaan jakaa tähän kolmitasoiseen rakenteeseen.

Kuvassa 4 näet, miten organisaation monitasoisen hierarkkisen rakenteen jakautuminen evoluution vuoksi tapahtuu hierarkian tasoille. On ymmärrettävä, että tämä on vain erityinen esimerkki.

Tässä organisaatiossa on kuusi hierarkiatasoa, joista keskellä olemme jakautuneet alfa-beeta-gamman luonnollisiin tai luonnollisiin hierarkiatasoihin. Hierarkian ylin ja alin taso eivät sisälly luonnolliseen rakenteeseen, koska harkitsemme hierarkiaa tietyssä ryhmässä, nimittäin, jos alimman tason työntekijät eivät ole millään tavalla vuorovaikutuksessa ylimmän johdon kanssa, niin he ovat eivät ole saman ryhmän jäseniä huolimatta siitä, mitkä ovat yhden organisaation työntekijöitä. Mutta samaan aikaan, jos ylimmän johdon jäsen ilmestyy alemman tason työntekijöiden joukkoon ja alkaa johtaa heitä, hän tulee jo tähän ryhmään ja tulee sen jäseneksi. Johtaja on henkilö, joka johtaa ryhmää tiettynä ajankohtana tietyn vuorovaikutuksen kautta sen kanssa (vaikka vuorovaikutus välitetään). Jos johtajan ja ryhmän välillä ei ole vuorovaikutusta, häntä ei voida kutsua johtajaksi, ainakaan tällä hetkellä.

Toinen esimerkki kolmitasoisen luonnollisen rakenteen olemassaolon osoittamisesta ryhmässä on seuraava tilanne.

Kuvittele, että ryhmä on vuorovaikutuksessa kerralla neljällä tasolla. Oletetaan, että kahdella ensimmäisellä niistä on standardijakauma (ensimmäinen taso koostuu luonnollisen gammatason työntekijöistä ja toinen beta -tason työntekijöistä). Näin ollen herää kysymys, onko hierarkian kolmannen tason työntekijä alfa -tason omistaja, ja jos on, mikä asema on neljännen tason työntekijä. Mutta jos katsomme tilannetta ikään kuin ryhmän sisältä, käy selväksi, että hierarkian kolmannen tason työntekijä koetaan neljännen tason työntekijän alaiseksi henkilöksi tällä hetkellä, kun se on työntekijä neljännen tason johtajana. Lisäksi jos alemman tason työntekijät voivat käydä keskusteluja ylemmän tason työntekijöiden kanssa, he hankkivat beta -tason ja alimman tason työntekijät saavat gamma -arvon, koska heillä ei ole mahdollisuutta haastaa tai keskustella tason 4 työntekijän päätöksistä.

Me käsittelimme tätä rakennetta hyvin abstraktilla tavalla, mutta tapahtuu, että organisaation yhdellä hierarkiatasolla voi olla ihmisiä, jotka kuuluvat johonkin luonnolliseen hierarkkiseen tasoon.

Kuva 5. Luonnollinen hierarkia organisaatiorakenteessa.

Kuvassa 5 voimme nähdä, miten ryhmän jäsenten luonnollinen sijoitus tapahtuu yrityksen organisaatiorakenteessa. Kuten olette ehkä huomanneet, johtaja ei ole organisaatiohierarkian korkeimmalla tasolla - tämä on ns. Epävirallisen johtajan tilanne, ts. ryhmän epävirallinen sijoitusjakauma vallitsee muodollisen suhteen.

Tämä tilanne voi syntyä melko usein, mutta organisaatiorakenteiden rakentamisen tavanomaisessa lähestymistavassa oletetaan edelleen, että kuviossa 4 esitettyä vaihtoehtoa noudatetaan sillä perusteella, että muodolliset valtuudet antavat työntekijälle johtajuusvallan jo osittain. Toisaalta aukko useilla tasoilla pakottaa alempien tasojen työntekijät hyväksymään luonnollisen hierarkian alimman asteen, koska heidän näyttää mahdottomalta hypätä useiden hierarkkisten tasojen yli ottaakseen johtavan aseman.

Voimme siis esittää organisaatiorakenteen oikean rakenteen seuraavasti (kuva 6):

Kuva 6. Organisaatiorakenteen optimaalinen organisointi kilpailukykyisen johtamismallin mukaisesti.

Tämä kuva osoittaa organisaatiorakenteen hierarkian tasojen vastaavuuden luonnollisen hierarkian tasojen kanssa. Tässä tapauksessa harkitsemme melko liioiteltua esimerkkiä, mutta se auttaa meitä saamaan yleisen käsityksen organisaatiorakenteen oikeasta rakenteesta organisaatiossa käytetyn kilpailutyypin mukaisesti.

Uskotaan, että jokainen seuraava kolme tasoa (1, 2, 3; 2, 3, 4; 3, 4, 5) muodostaa kolme ryhmää, joista kussakin on suora vuorovaikutus työntekijöiden kanssa.

Optimaalinen vaihtoehto organisaatiorakenteen rakentamiseksi luonnollisen rakenteen mukaisesti olettaa korkeimman tason työntekijöiden läsnäolon korkeimmalla tasolla ja heikoimpien työntekijöiden alimman. Tähän on kaksi syytä:

1. Jos alfa -työntekijä on muodollisessa hierarkiassa alhaisella tasolla, tämä tarkoittaa epävirallisen johtajan syntymistä, joka heikentää virallisen johtajan auktoriteettia.
2. Jos gammatason työntekijät ovat hierarkian korkeimmalla virallisella tasolla, he antavat voimansa ensimmäiselle epäviralliselle johtajalle, joka esiintyy ryhmässä.
3. Jos gammatason työntekijät ovat hierarkian keskitasolla, he ovat pääsääntöisesti heikosti motivoituneita työntekijöitä. Olemme jo sanoneet, että gamma -yksilöt ovat niitä yksilöitä, jotka eivät taistele johtajuudesta. Organisaatiorakenteen osalta johtaja tulisi ymmärtää virallisena johtajana. Jos gammatyöntekijät eivät kilpaile johtajuudesta, he eivät halua ottaa johtajan asemaa, ja siksi he eivät ajattele ylennystä.

On syytä huomata, että johtajuustaistelu on yksi inhimillisistä perusvaistoista, mikä luo osittain motivaation energiaa hänessä. Joten Adlerin [1] mukaan pyrkimys paremmuuteen on yksi ihmisen perusasioista, ja hänestä syntyy motivaatio toimia. Tilanteessa, jossa gammatyöntekijät eivät halua taistella, tämä osoittaa heidän alhaisen motivaationsa.

Lisäksi voimme nähdä, että heti kun ryhmään lisätään virallisen hierarkian korkeampi taso, luonnollisen tasot siirretään suuruusluokkaa alemmaksi. Virallisen hierarkian ensimmäisen tason työntekijät eivät tässä tapauksessa ole vuorovaikutuksessa virallisen hierarkian neljännen tason työntekijöiden kanssa, mutta toisen tason työntekijät ovat vuorovaikutuksessa heidän kanssaan ja kolmannen tason työntekijä, joka oli ryhmän "1, 2, 3" suora johtaja on nyt suoraan neljännen tason työntekijän alainen. Tämän seurauksena uuden ryhmän luomisen myötä myös työntekijöiden palkkarakenne muuttuu. Tämän seurauksena rakennetaan motivoivimmat työntekijät, organisaatiorakenne, jossa jokainen työntekijä pyrkii pääsemään hierarkian seuraavalle tasolle.

Tästä voimme johtaa yleisiä periaatteita organisaatiorakenteen rakentamiseksi kilpailukykyisen johtamismallin mukaisesti:

1. Henkilön, jolla on korkein sijoitus ryhmässä, pitäisi olla korkeimmassa hierarkkisessa asemassa.
2. Henkilön, jolla on alhaisin luonnollinen asema, tulisi olla alimmassa muodollisessa asemassa. On syytä toistaa, että henkilö, jolla on alhaisin luonnollinen asema, on vähiten motivoitunut ja hänellä on vähiten asiantuntemusta.
3. Korkeammalla virallisella tasolla hierarkiassa työntekijällä pitäisi olla korkein luonnollinen asema.
4. Työntekijöiden on voitava edetä muodollisen hierarkian korkeammalle tasolle, jotta johtajuustaistelut voivat käydä luonnollisessa rakenteessa.

On selvää, että tehokkaasta organisaatiosuunnittelusta on muitakin muunnelmia. Emme ota huomioon yrityksen erityisiä organisaatiorakenteita vakiomuodossa (lineaarinen, toiminnallinen, jaettu, matriisi jne.). Me tunnistamme organisaatiorakenteiden tyypit sen mukaan, onko organisaatiorakenne yhteensopiva ryhmän luonnollisen rakenteen kanssa (kuva 7). Joten kaikki tämän kriteerin mukaiset vakiorakenteet voidaan jakaa kolmeen tyyppiin:

Kuva 7. Organisaatiorakenteiden tyypit ryhmän luonnollisen rakenteen mukaisesti.

1. Litteät organisaatiorakenteet (kuvassa vaihtoehto 1) ovat organisaatiorakenteita, joissa hierarkian virallisten tasojen määrä on pienempi kuin hierarkian luonnollisten tasojen määrä. Tässä tapauksessa sekä beetatyöntekijät että gamma sijaitsevat alimmalla tasolla. Kolmen tason virallisen hierarkian luomiseksi voit lisätä erilliset viralliset statusindikaattorit (palvelusaika, kunniakirjat jne.), Jotka luovat hierarkian viralliset tasot muuttamatta organisaatiorakennetta.
2. Rakenteet, jotka sulkevat pois hierarkian tasot (yksinomaiset rakenteet) (vaihtoehto 2) ovat rakenteita, joissa yksittäiset tasot eivät sisälly ryhmän luonnolliseen rakenteeseen. Esimerkiksi organisaatiorakenteessa on neljä tasoa, joilla kolmas taso ei ole vuorovaikutuksessa ensimmäisen ja toisen tason kanssa, joten se ei sisälly ryhmään. Toisaalta kolmas taso voi muodostaa erillisen ryhmän neljännen kanssa, koska neljäs on yrityksen johto. Tämä on täysin normaali rakenne, jossa sinun tulee työskennellä jokaisen ryhmän kanssa erikseen (ryhmän "1, 2, 4" ja ryhmän "3, 4" kanssa).
3. Venytettyjä rakenteita (vaihtoehto 3) ovat ne rakenteet, joissa hierarkian virallisten tasojen määrä on suurempi kuin luonnollisten, ts. ryhmän jäsenten suora vuorovaikutus tapahtuu yli kolmella tasolla. Tämä koskee tyypillisesti tilanteita, joissa kaksinkertainen raportointi vaikuttaa negatiivisesti suorituskykyyn. Tällaisissa rakenteissa on tarpeen tehdä selvä ero vastuun ja alisteisuuden välillä.

Tämä voi herättää kysymyksen siitä, onko kolmitasoinen organisaatiorakenne edellyttäen, että ryhmärakenne vastaa sitä, indikaattori kaksinkertaisesta raportoinnista (koska otamme samaan ryhmään beeta- ja gammatyöntekijöitä). Itse asiassa näin ei ole, koska luonnollinen rakenne itse asiassa heijastaa organisaatiota epävirallisessa mielessä, nimittäin alisteisuus on sama kuin yrityksen tavanomaisessa lineaarisessa rakenteessa: gammataso noudattaa betatasoa, beetaso tottelee alfa -tasoa. Toinen asia on, että kaksinkertainen alisteisuus on pääsääntöisesti ryhmän jäsenen alistaminen saman ryhmän jäsenelle, mutta korkeammalle tasolle, ja alistuminen toisen ryhmän jäsenelle, mistä johtuvat ristiriidat. Jos rakenne on järjestetty oikein, gamma-tason työntekijälle ei voi olla kaksinkertaista alisteisuutta, joten silloin käy ilmi, että gammatason työntekijälle määräyksiä antava beta-tason työntekijä on alfa-tason työntekijän määräysten vastainen, ja jos gammatason työntekijä seuraa käskyjä täsmälleen beta-tason työntekijä, siitä seuraa, että alfa-tason työntekijä ei ole sellainen, vaan todellinen johtaja, itse asiassa se työntekijä, jonka määräykset toteutettiin.

Kysymys voi myös nousta matriisiorganisaatiorakenteista ja siitä, miten rivejä jaetaan, jos organisaatio on rakennettu matriisin muodossa. Vastaus on melko yksinkertainen: tässä tapauksessa luodaan myös kaksinkertaisen alistamisen tai moninkertaisen johtamisen tilanne, jota tarkastelemme alla.

Kyky saada useita johtajia.

Seuraava kysymys edessämme on mahdollisuus tai mahdottomuus saada useita johtajia. Tässä on jälleen ristiriita organisaatiokulttuurin välillä, jossa voi olla useita samanaikaisesti olemassa olevia johtotehtäviä ja luonnollinen hierarkkinen rakenne, jossa on vain yksi johtaja.

Tähän kysymykseen on monia lähestymistapoja, jotka itse asiassa on jaettu kahteen - joko ryhmänjohtajuus on mahdollista tai ei.

Evoluutiomenetelmä näyttää oikeammalta - vain yksi johtaja on mahdollinen. Mutta heti kannattaa tehdä varauma siihen, että puhumme nyt kilpailukykyisestä johtamismallista ja että yksi johtaja on mahdollinen vain yhdessä yksikössä. Mikään ei siis estä johtajia vaihtamasta toisiaan vuorotellen.

Toinen asia voi olla se, että ryhmäjohtajuus on mahdollista, kun seuraajilla on sama kuva useista johtajista, ts. kun useita johtajia pidetään yhtenä kokonaisuutena. Tätä varten on välttämätöntä, että heidän tilauksensa, tavoitteensa ja näkemyksensä ovat samat.

Tarkasteltaessa tilannetta toiselta puolelta voidaan helposti todistaa, että useita johtajia on mahdotonta. Jos he eivät muodosta vastaavaa kuvaa työntekijöiden keskuudessa, mutta samalla heillä on erilaiset näkemykset ja ne antavat erilaisia määräyksiä, mitä heistä ryhmä seuraa? Vaihtoehdot ovat mahdollisia: joko ryhmä seuraa yhtä johtajaa (eli hän oli johtaja ja oli), tai ryhmä jakautuu kahteen osaan, ts.muodostetaan kaksi vastakkaista ryhmää, joista jokaisella on oma johtajansa.

Johtajuuden ja määräävän aseman suhde.

Edellä esitettyä näkemystä luonnollisen hierarkian rakentamisesta voi esittää vastaväitteitä, koska tämä hierarkia on luontaisempi heijastusprosesseista, joiden syy -tekijä on johtajuuden ja ylivallan tunnistaminen. On syytä vastata heti, että tässä artikkelissa ei puhuta näiden kahden prosessin tunnistamisesta. Emme käsittele yksityiskohtaisesti johtamisen ja ylivallan välisiä eroja tässä artikkelissa, koska se on omistettu eri aiheelle, mutta huomaamme johtamisen ja ylivallan välisen suhteen tärkeimmän näkökohdan: johtajuus on määräävää asemaa tavoitteen asettamisen ja johtamisen kanssa ihmiset siihen. Tämän tosiasian todistamiseksi voidaan kuvitella tilanne, joka on päinvastainen kuin oletamme, että johtajuus sisältää määräävän aseman, ja sanoa, että samassa ryhmässä on sekä johtaja että hallitseva. Herää heti kysymys, seuraavatko ihmiset johtajaa, jos hän on ristiriidassa hallitsevan mielipiteen kanssa. Ilmeisesti eivät, koska hallitsevalla on keinot tukahduttaa sekä johtaja itse että ryhmän jäsenet. Tästä seuraa, että hallitsevasta tulee johtaja. Näiden käsitteiden välillä on kuitenkin monia näkökohtia ja paljon monimutkaisempia riippuvuuksia ryhmän suhteista.

Edellytykset osuuskunnan johtamistyylille ja sen käytölle organisaatiorakenteen rakentamisessa.

Kuten totesimme, osuuskunnan johtamistyyli on naisellinen johtamistyyli, ts. se on tyypillisempi naisille tai miehille, joilla on naisellinen käyttäytymismalli.

Tämän tyylin valinta johtui naisten roolista ryhmissä. Naaraseläimet eivät pystyneet itsenäisesti ottamaan alfajohtajan asemaa, koska heillä ei ollut mahdollisuutta kilpailla urosten kanssa suorituskyvyn suhteen. Ainoa tie heille oli käyttää vahvempaa yksilöä selviytymiseen (siksi on olemassa teoria, jonka mukaan nainen ottaa sen miehen arvon, jonka kanssa hän on pariksi muodostettu). Ja jos miespuolinen johtamismalli ei ole muuttunut paljon ajan myötä, niin naispuolinen, joka kehittyi yhä enemmän kohti naisten sosiaalisten taitojen kehittämistä ja siten naisten intuition kehittymistä, ei-sanallisten signaalien parempaa ymmärtämistä ja uskollisempi asenne ihmisiä kohtaan.

Osuuskunnan johtajan tehtävänä on koota yhteen, yhdistää ja motivoida ryhmän jäseniä. Lisäksi jos tietyssä ryhmässä voi olla vain yksi kilpailijajohtaja tiettynä ajanjaksona, yhteistyöjohtajia voi olla useita, koska ne vain täydentävät toisiaan. Jos tietty johtaja osoittaa halua kilpailuun, hän joko tekee sen salaa (ns. Machiavellismi), saavuttaen jälleen tavoitteensa muiden ihmisten kautta, tai hän lakkaa olemasta yhteistyöjohtajia ja tullut kilpailukykyiseksi. Useimmissa tapauksissa tällainen johtaja kieltäytyy taistelemasta ja antaa toisen ottaa yleensä korkeamman aseman, mikä motivoi häntä.

Optimaalisin suhde nähdään molempien johtajatyyppien läsnä ollessa: kilpailukykyinen johtaja korkeimmassa asemassa ja osuuskunnan johtaja ryhmässä. Siten tulee olemaan ylhäältä tuleva voima, joka organisoi ryhmää, järjestää järjestyksen, suunnittelee ja ratkaisee globaaleja ongelmia, ja joukosta tuleva voima, joka ratkaisee tiettyjä ongelmia, tarjoaa optimaalisen psykologisen ilmapiirin ryhmässä, hallitsee konflikteja.

Kuva 8. Organisaatiorakenteen optimaalinen rakentaminen johtamistyylien mukaisesti.

Tämän seurauksena saamme kilpailukykyisen johtajan organisaation hierarkian ylätasolle, joka toteuttaa pitkän aikavälin suunnittelua, asettaa tavoitteita ja ratkaisee organisaation globaalit ongelmat, sekä osuuskunnan johtajan tai useita osuuskunnan johtajia, jotka ratkaisevat organisaatio.käyttää vaikutusvaltaansa ryhmän sisällä.

Lisäksi kannattaa vaatia, että johtajan on kehitettävä molemmat johtamismallit. Joissakin tilanteissa kannattaa soveltaa yhtä mallia toiseen. Erityisesti hierarkian alempien tasojen suhteen johtaja voi soveltaa kilpailukykyistä johtamismallia ja ylempää ja omaa tasoaan yhteistyöhön perustuvaa mallia (kuva 9).

Kuva 9. Johtamistyylien optimaalinen käyttö organisaatiossa.

Yhteenvetona on syytä sanoa, että kun rakennat organisaatiorakennetta yrityksessäsi, sinun on otettava huomioon ryhmän luonnolliset prosessit.

Bibliografia.

1. Adler. A. Yksilöpsykologian käytäntö ja teoria - M.: Säätiön taloudellinen lukutaito. 1995.
2. T. V. Bendas Johtamispsykologia (opinto -opas). - SPb.: Pietari 2009.
3. Shane E. Organisaatiokulttuuri ja johtaminen. - SPb: Pietari, 2002.