Johtajan Roolit Ja Tehtävät

2024 Kirjoittaja: Harry Day | [email protected]. Viimeksi muokattu: 2023-12-17 15:44

Tässä artikkelissa puhumme toiminnoista, joita johtaja suorittaa ryhmää hallitessaan. Nämä toiminnot johdetaan johtotehtävistä, joista keskustellaan alla.

J. Moreno, psykodraaman (yksi psykoterapian järjestelmistä) ja sosiometrisen menetelmän kehittäjä, havaitsi, että ihmissuhteiden järjestelmä koostuu seuraavista asemista:

1. Johtaja - ryhmän jäsen, jolla on korkein positiivinen asema, toisin sanoen nauttii auktoriteetista ja vaikuttaa ryhmään, määrittää algoritmin ryhmän ongelmien ratkaisemiseksi.
2. Tähti on emotionaalisesti houkutteleva henkilö ryhmälle. Tähdellä voi olla tai ei olla johtajalle välttämättömiä organisointitaitoja, ja siksi hänellä ei välttämättä ole sellaista.
3. Hyväksytty - ryhmän jäsenet, joilla on keskimäärin positiivinen asema ja jotka tukevat johtajaa hänen pyrkimyksissään ratkaista ryhmäongelma
4. Eristetty - ryhmän jäsenet, joilla on nolla -asema ja jotka ovat vetäytyneet osallistumasta ryhmävuorovaikutukseen. Henkilökohtaiset ominaisuudet (esimerkiksi ujous, sisäänpäinkääntyminen, alemmuustunne ja itseluottamus) voivat olla syitä tähän itsemurhaan.
5. Hylätty - ryhmän jäsenet, joilla on negatiivinen asema, tietoisesti tai tiedostamatta poistettu osallistumisesta ryhmäongelmien ratkaisemiseen.

R. Schindler (Raoul Schindler) tunnisti viisi ryhmäroolia.

1. Alfa on johtaja, kannustaa ryhmää ryhtymään toimiin, vetoaa ryhmään.
2. Beta on asiantuntija, jolla on erityisiä tietoja, taitoja ja kykyjä, joita ryhmä vaatii tai joita ryhmä kunnioittaa; hänen käytöksensä on itsekriittistä ja järkevää.
3. Gamma on passiivisia ja sopeutumiskykyisiä jäseniä, jotka yrittävät säilyttää nimettömyytensä, useimmat heistä samaistuvat alfaan.
4. Omega on "äärimmäinen" jäsen, joka on jäljessä ryhmästä eron tai pelon vuoksi.
5. Delta on vastustaja, oppositio, joka vastustaa aktiivisesti johtajaa.

Missä tahansa organisaatiossa liiketoimintaroolit jakautuvat dynaamisesti. Tämän ryhmädynamiikan sosiaalisen ilmiön löysi ensin M. Belbin. Se koostuu siitä, että jokaisella ryhmän jäsenellä on samanaikaisesti kaksi roolia: toiminnallinen rooli seuraa organisaation muodollisesta rakenteesta; toinen kirjoittaja kutsui "roolia ryhmässä".

Kokeilun avulla hän tunnisti kahdeksan liiketoimintaroolia, joita tiimin jäsenet voivat pelata:

1. Johtaja. Itsevarma ja kehittynyt itsehillintä. Pystyy käsittelemään kaikkia ehdotuksia ilman ennakkoluuloja. Halu saavuttaa kehittyy. Ei muuta kuin tavallinen älykkyys, maltillinen luovuus.
2. Toteuttaja. Dynaaminen, levoton, taipuvainen edellä muita, seurallinen. Itsevarmuus, halu taistella hitautta, omahyväisyyttä ja itsensä pettämistä vastaan. Taipumus altistua provokaatioille, ärtyneisyydelle ja kärsimättömyydelle.
3. Idean generaattori. Individualistinen, vakavalla asenteella. Kehittynyt älykkyys ja mielikuvitus, laaja tieto, lahjakkuus. Taipumus olla pilvissä, huomion puute käytännön asioihin ja protokollaan.
4. Objektiivinen kriitikko. Raittius, varovaisuus, vähän emotionaalisuutta. Harkintavalta, varovaisuus, terve mieli, käytännöllisyys, sitkeys. Kyvyttömyys saada kiinni ja houkutella muita.
5. Järjestäjä tai henkilöstöpäällikkö. Konservatiivinen, jolla on vahva velvollisuudentunto ja ennakoitava käyttäytyminen. Organisaatiokyvyt ja käytännön älykkyys, tehokkuus, kurinalaisuus. Ei tarpeeksi joustava, immuuni sanomattomille ideoille.
6. Toimittaja. Innostus, uteliaisuus ja sosiaalisuus. Ottaa helposti yhteyttä ihmisiin, oppii nopeasti uusia asioita, ratkaisee helposti vaikeudet. Menettää nopeasti kiinnostuksensa liiketoimintaan.
7. Ryhmän sielu. Hellävarainen, herkkä, kommunikaatiokeskeinen. Se vastaa ihmisten tarpeisiin ja tilanteen vaatimuksiin, luo ystävällisen työn ilmapiirin. Päättämätön kriittisillä hetkillä.
8. Viimeistelijä tai ohjain. Tunnollisuus, ahkeruus, rakkaus järjestykseen, taipumus pelätä kaikkea. Kyky viedä asia loppuun, pedantti, vaativuus. Ahdistus pienistä asioista voi rajoittaa työtovereiden toimintavapautta.

Jokaisessa ryhmässä ei välttämättä tarvitse olla kahdeksan jäsentä roolien määrän mukaan. On toivottavaa, että ryhmän henkilöllä on useampi kuin yksi rooli.

Henry Mintzberg tunnistaa 10 roolia, jotka johtajat ottavat. Nämä roolit on jaettu kolmeen laajaan luokkaan:

Ihmisten väliset roolit perustuvat johtajan auktoriteettiin ja asemaan ja kattavat hänen vuorovaikutuksensa ihmisten kanssa.

1. Toimitusjohtajan rooli, joka perinteisesti täyttää oikeudelliset ja sosiaaliset tehtävänsä.
2. Johtajan rooli edellyttää vastuuta alaisten motivaatiosta sekä rekrytoinnista, koulutuksesta ja siihen liittyvistä asioista.
3. Johtaja toimii yhteyshenkilönä, varmistetaan ulkoisten yhteyshenkilöiden ja tietolähteiden verkoston toiminta, joka tarjoaa tietoa ja tarjoaa palveluja.

Informatiiviset roolit oletetaan, että johtaja on muuttumassa tietojenkäsittelykeskukseksi.

1. Tietojen vastaanottajan rooliin kuuluu tietojen kerääminen heidän työtään varten.
2. Tietojen jakelijan rooli toteutuu vastaanotetun ja käsitellyn tiedon siirtämisessä.
3. Edustajan tehtävänä on välittää tietoa organisaation ulkoisille yhteyshenkilöille.

Päätöksentekotehtävät:

1. Yrittäjä etsii mahdollisuuksia parannukseen, toiminnan parantamiseen ja hallitsee tiettyjen hankkeiden kehitystä.
2. Resurssien allokoija vastaa ohjelmien ja aikataulujen laatimisesta ja toteuttamisesta, jotka liittyvät resurssien koordinointiin ja käyttöön.
3. Vianmääritystoiminto vastaa korjaavista toimenpiteistä, joita tarvitaan ohjelman toimintahäiriön sattuessa.
4. Neuvottelija on vastuussa organisaation edustamisesta neuvotteluissa.

Kaikki nämä 10 roolia yhdessä määrittävät esimiehen työn laajuuden ja sisällön.

L. I. Umansky tunnistaa kuusi johtajatyyppiä (roolia):

1. järjestäjäjohtaja (suorittaa ryhmäintegraation);
2. aloittaja johtaja (hallitsee ongelmien ratkaisemisessa, esittää ideoita);
3. emotionaalisen mielialan johtaja-generaattori (muodostaa ryhmän tunnelman);
4. osaava johtaja (hänellä on laaja tietämys);
5. standardijohtaja (on emotionaalisen vetovoiman keskus, toimii mallina ja ihanteena);
6. johtaja-mestari, käsityöläinen (kaikenlaisen toiminnan asiantuntija).

B. D. Prygin ehdotti johtotehtävien jakamista kolmen kriteerin mukaan:

Sisältö erottuu:

1. inspiroivia johtajia, jotka kehittävät ja ehdottavat käyttäytymisohjelmaa;
2. johtajat-toimeenpanijat, tietyn ohjelman toteuttamisen järjestäjät;
3. johtajia, jotka ovat sekä innoittajia että järjestäjiä.

Ne erottuvat tyylistä:

1. Autoritaarinen johtamistyyli. Johtaja vaatii monopolivaltaa, päättää yksin tavoitteista ja tavoista niiden saavuttamiseksi. Tällainen johtaja yrittää vaikuttaa hallinnollisilla menetelmillä. Tyyli säästää aikaa ja mahdollistaa tuloksen ennustamisen, mutta sitä käytettäessä seuraajien aloite tukahdutetaan.
2. Demokraattinen johtamistyyli. Johtaja suhtautuu kunnioittavasti ja objektiivisesti ryhmän jäseniin. Hän aloittaa kaikkien osallistumisen ryhmän toimintaan, yrittää jakaa vastuun ryhmän jäsenten kesken. Tiedot ovat kaikkien tiimin jäsenten saatavilla.
3. Passiivinen johtamistyyli. Johtaja välttelee vastuuta siirtämällä sen alaisilleen ja yrittäen välttää kosketusta heihin kokonaan.

Toiminnan luonteen mukaan ne erotetaan toisistaan:

1. Universaali tyyppi, joka näyttää jatkuvasti johtajan ominaisuuksia;
2. Tilanne, joka osoittaa johtajan ominaisuudet vain tietyssä tilanteessa.

Edellä mainittujen lisäksi johtajien luokitusta käytetään usein sen mukaan, miten ryhmä käsittää:

1. "Yksi meistä". Johtaja ei erotu ryhmän jäsenistä. Häntä pidetään "ensimmäisenä tasavertaisten joukossa" tietyllä alueella sattumalta johtajuudessa.
2. Paras meistä. Johtaja erottuu ryhmästä monin tavoin ja nähdään roolimalliksi.
3. "Hyvä mies". Johtajaa pidetään ja arvostetaan parhaiden moraalisten ominaisuuksien ruumiillistumana.
4. "Ministeri". Johtaja edustaa ryhmän ja yksittäisten seuraajien etuja, ohjaa heidän mielipiteitään ja toimii heidän puolestaan.

Ryhmän yksittäisten jäsenten käsitykset johtajasta eivät usein osu yhteen tai päällekkäin. Siten yksi työntekijä voi arvioida johtajaa "yhdeksi meistä", kun taas toiset pitävät häntä samanaikaisesti "parhaimpana meistä" ja "ministerinä" jne.

Riippuen vaikutuksesta organisaation tavoitteiden toteuttamiseen johtajuus jaetaan:

1. Rakentava, myötävaikuttaa organisaation ryhmän tavoitteiden toteuttamiseen;
2. Tuhoisa, muodostunut pyrkimysten perusteella, jotka vahingoittavat organisaatiota;
3. Neutraali, ei vaikuta suorituskykyyn.

R. Bales ja P. Slater tunnistivat kaksi johtotehtävää:

1. Instrumentaalinen (liiketoiminnan) johtaja ryhtyy toimiin, joiden tarkoituksena on ratkaista ryhmälle annettu tehtävä
2. Ilmeikäs johtaja suorittaa toimintoja, jotka liittyvät ryhmän sisäiseen integroitumiseen.

Eric Berne tunnisti kolme johtavaa roolia:

1. Vastuullinen johtaja on edessä ja näkyvillä, hän on johtajana organisaatiorakenteessa; hän on ensin kutsuttu vastuuseen.
2. Tehokas johtaja on se, joka todella tekee päätöksiä; hänellä voi olla rooli organisaatiorakenteessa tai ei; hän voi olla taustalla, mutta hän on tärkein henkilö ryhmärakenteessa.
3. Psykologisella johtajalla on suurin vaikutus ryhmän jäsenten yksityiseen rakenteeseen ja hänellä on johtoryhmän ryhmäkuvissa (mielikuva siitä, mikä ryhmä on tai mitä sen pitäisi olla).

Hän jakaa myös johtajat ensisijaisiin ja toissijaisiin:

1. Ensisijainen johtaja on ryhmän perustaja tai ryhmän jäsen, joka muuttaa sen perustuslakia, sääntöjä ja normeja.
2. Seuraajajohtaja seuraa ensisijaisen johtajan määrittämää polkua.

Voimme sanoa, että johtotehtävät eri käsitteissä ovat suurelta osin ne toiminnot, jotka johtaja voi suorittaa. Edellä olevien luokitusten analyysin perusteella on tarpeen korostaa toimintoja, jotka johtajan tulisi suorittaa johtamisprosessien tehokkaimpaan organisointiin. Laatiessaan johtotehtävien luokittelua kirjoittaja ei ottanut huomioon niitä johtotehtäviä, jotka arvioivat johtajaa ikään kuin meta-asemasta. Tällaiset luokitukset ovat erityisesti seuraavat:

Johtajien jako muodolliseen ja epäviralliseen. Ymmärrämme johtajuuden epävirallisena ja sosiaalipsykologisena vuorovaikutuksen prosessina yksilöiden välillä. Muodollinen vuorovaikutustyyppi edellyttää luottamista sosiaaliseen rakenteeseen, joten se ei liity johtajuuteen, vaan on johtajuutta.

Johtajien jako: rakentava, tuhoisa ja neutraali. Tämä luokittelu edellyttää ulkoista subjektiivista arviota tietyn johtajan tuottamasta toiminnasta. Toimet voidaan määrittää vain suhteessa ryhmälle asetettuun tavoitteeseen. Jos johtaja osallistuu ryhmän tavoitteiden saavuttamiseen, tällaisia toimia voidaan kutsua rakentaviksi, jos he vastustavat, niin he eivät voi. Tämä lähestymistapa on kuitenkin hyväksyttävä vain, kun otamme huomioon johtajan toimet suhteessa organisaation tavoitteisiin. Näin ollen tämä luokitus on hyväksyttävä vain organisaation johdolle, koska sen avulla voit palkita johtajia, jotka osallistuvat yrityksen kehittämiseen, ja rangaista niitä, jotka johtamisominaisuuksillaan haluavat saavuttaa tavoitteensa. Kuitenkin, kun puhumme epävirallisesta johtajuudesta, tarkoitamme sillä liikettä kohti tavoitetta, jonka johtaja asettaa ryhmälle. Jos tämä tavoite tyydyttää ryhmää, ihmiset suostuvat seuraamaan johtajaa, ja myös päinvastoin. Jos ihmiset suostuvat tavoitteeseen, joka ei täytä heidän tarpeitaan, silloin oli pakko, ei johtajuutta. Jos tarkastelemme johtamisprosessia ottamatta huomioon organisaatiota, käy ilmi, että on mahdotonta erottaa neutraalia johtajaa, koska johtaja asettaa tavoitteet ja motivoi heitä saavuttamaan ne, ehdottaa ratkaisuja ja jakaa vastuun. Jos johtaja ei täytä näitä perustoimintoja, hänellä ei todellakaan ole mitään vaikutusta ryhmän suorituskykyyn, mutta häntä ei voida myöskään kutsua johtajaksi.

Emme myöskään harkitse johtajien luokittelua ensisijaisiksi ja seuraajiksi, koska siinä arvioidaan johtajia suhteessa heidän panokseensa ryhmän muodostamiseen eikä heidän suorittamiinsa toimintoihin. Lisäksi Bern pitää ensisijaista johtajaa ja seuraajaa eri yhteyksissä: ensisijainen johtaja voi olla opin perustaja (esimerkiksi Sigmund Freud) ja toissijainen, joka noudattaa tätä oppia. Puhumme tässä eri ryhmistä: Freud itse voi istua kotona eikä hänellä ole mitään tekemistä ryhmän kanssa, jossa hänen seuraajansa opettaa, koska hän on itse asiassa materiaalin lähde tälle seuraajalle. Jälkimmäisessä tapauksessa näiden kahden johtajan välillä voi tietysti olla konflikti, kuten Freudin itsensä ja Alfred Adlerin tai Carl Jungin tapauksessa, mutta silloin opiskelijoiden on jo valittava, ketä ja milloin he seuraavat. Näin ollen seuraajajohtajasta tulee joko ensisijainen johtaja tai hän lakkaa olemasta johtaja lainkaan. Näin ollen näiden luokkien valinta on järkevää vain silloin, kun seuraajajohtajan näkemykset vastaavat ensisijaisen johtajan näkemyksiä ja kun he eivät ole yhdessä sosiaalisessa tilassa (muuten ensisijaisesta johtajasta tulee ainoa johtaja ja seuraajajohtaja) ei yksinkertaisesti tarvita).

Useat luokitukset heijastavat vain vertailevia johtamistasoja ("yksi meistä" ja "paras meistä" jne.) Tai yksilön asema ryhmässä ("alfa" ja "beta" jne.). Luokitukset, jotka heijastavat ryhmän hierarkista ja toiminnallista asemaa, ovat hyväksyttäviä, mutta ne pikemminkin heijastavat tasoa, jolla tietyt johtotehtävät ja tämän suorituskyvyn rajat suoritetaan, eikä niiden spesifisyyttä.

Johtajien luokittelu universaaleiksi ja tilanteellisiksi näyttää todella merkitykselliseltä, koska usein tietyt yksilöt ottavat johtotehtävän tietyn tilanteen vaikutuksen alaisena ja saavat mahdollisuuden syrjäyttää yleisjohtajan. Toiminnallinen spesifisyys ei kuitenkaan näy myöskään tässä, vaan tilannekohtaisen johtajuuden mahdollisuus määräytyy yksittäisten toimintojen erityisten täyttymisten perusteella (esimerkiksi kriisitilanteessa henkilöä voidaan tarvita hyvin erityisellä tietämyksellä, joka on yleismaailmallinen johtaja ei ole, eli asiantuntijan tehtävä jää jokaisen johtajan tehtäväksi, vain tilanteella on tämän toiminnon tarkempi sisältö).

Tekijän luokitus näistä toiminnoista esitetään alla:

1. Motivaatio … Johtajan on kyettävä motivoimaan ryhmää ja sen jäseniä tavoitteen saavuttamiseksi. Pohjimmiltaan johtajuus itsessään on jatkuva ja suunnattu motivaatioprosessi. Työvälineet motivaation toteuttamiseksi olettaa, että johtajalla on: tietyt resurssit palkinnon ja rangaistusten toteuttamiseen ja valtaan (muodollinen ja / tai epävirallinen); ilmaisunsiirron taidot, uskomusten muuttaminen; hyvin kehittynyt emotionaalinen ja sosiaalinen älykkyys jne. kyky kuvata tavoitteen saavuttaminen houkuttelevalla tavalla, jotta voidaan vastata seuraajien tarpeisiin. Belbinille tämän tehtävän suorittaa johtaja - kollektiivin sielu; Umanskylle johtaja on emotionaalisen mielialan synnyttäjä; Paryginilla on inspiroiva johtaja.
2. Organisaatio … Johtajan on kyettävä jakamaan vastuut ryhmässä (järjestämään horisontaalisia siteitä), hallitsemaan ryhmän hierarkiaa (järjestämään vertikaalisia siteitä) ja myös pääsy tarvittaviin resursseihin ryhmän toimintojen suorittamiseksi. Tällainen resurssi voi olla itse tieto siitä, miten saada muita tarvittavia resursseja, se voi olla johtajan tietoja ja taitoja, käyttäytymismallia, kykyä motivoida, kykyä vaikuttaa tai näyttää esimerkkiä sekä kykyä hallita ihmisen emotionaalista tilaa. Tehtävän suorittamiseksi johtajan on: kyettävä siirtämään valtaa ja käytettävä valtaa; hallitsevat hallitsevat taidot (ei-verbaalisten (eleet, ilme, etäisyys jne.) ja verbaalisten (arvovalinnat, pätevä kuvaus kyvyistään jne.) käyttötapojen käyttäminen. Belbinille ja Umanskylle tämän tehtävän suorittaa johtaja-järjestäjä; Mintzbergille tämä tehtävä on jaettu useimmille hänelle osoitetuista rooleista.
3. Valvonta (palkinto ja rangaistus) … Johtajan tulisi palkita niitä, jotka siirtävät ryhmää kohti tavoitetta, ja rangaista niitä, jotka estävät sen. Johtajan on: kyettävä arvioimaan ja vahvistamaan oikea käyttäytyminen; sinulla on tiettyjä resursseja valvontaa varten; sinulla on kyky ja valta rangaista (muuten hän yksinkertaisesti menettää tilanteen hallinnan); pystyä pätevästi ilmaisemaan tyytyväisyytensä tai tyytymättömyytensä seuraajan tuloksiin; osaa ohjata ryhmää kannustamaan yksilöä tai päinvastoin vainomaan häntä. Seuraajien palkitsemistapojen tulisi olla heidän tarpeidensa mukaisia ja osallistua yhteiseen asiaan. Rangaistuksen täytäntöönpanossa on myös kunnioitettava oikeudenmukaisuuden periaatteita. Belbinin osalta tämä toiminto suoritetaan ohjaimella.
4. Suunnittelu … Johtajan on voitava asettaa oikeat tavoitteet ja hahmotella tapoja niiden saavuttamiseksi. Johtajuussuunnittelun erityispiirteenä on ottaa huomioon seuraajien tarpeet: jos emme puhu muodollisista rakenteista, tavoitetta, joka ei vastaa seuraajien tarpeita, ei yksinkertaisesti hyväksytä. Suunnittelutoiminnon toteuttamiseksi johtamisessa on kehitetty monia menetelmiä. Tämä voi sisältää myös ajanhallintataidot ja tavoitteiden asettamisen seuraajien edessä (mukaan lukien delegointitaidot). Ironista kyllä, suunnitteluroolit korostuvat harvoin.
5. Vaikutus … Johtajan on kyettävä tekemään muutoksia sekä seuraajien sisäiseen maailmaan että käyttäytymiseen. Tätä varten hänellä on oltava verbaalisen (muuttuvat uskomukset, puheen manipulointi, järkevä vakuutus jne.) Ja ei-sanallisen (ehdotuksen ja voiman eleet, henkilökohtainen esimerkki jne.) Vaikutus. Tämä toiminto on myös jäänyt epätarkkaksi, kun useat tekijät pitävät sitä johtotehtävissä, mutta se on yleensä tarkoitettu rooleihin, jotka on suunnattu inspiraatioon ja emotionaaliseen vaikutukseen.
6. Kehitys … Johtaja ei vain aseta tavoitteita ja auttaa niitä saavuttamaan, vaan hän kehittää seuraajiaan saavutusprosessissa. Ihmiset pyrkivät niihin, jotka ovat heidän yläpuolellaan ja joilta he voivat oppia jotain. Tehtävän suorittamiseksi johtaja voi tarvita: analyyttistä ajattelua (ennen kuin selität, miten toiminto tapahtuu, se on lajiteltava hyllyille); opettajan ja valmentajan perustaidot. Yleensä johtajalla on oltava runsaasti tietoa ja elämänkokemusta, jotta ihmiset ovat halukkaita oppimaan häneltä. Belbinin avulla tämän toiminnon voi suorittaa objektiivinen kriitikko; Umanskilla on taitava johtaja, tavallinen johtaja, mestarijohtaja.
7. Ryhmädynamiikan ohjaus … Johtaja käynnistää ryhmävuorovaikutusprosessin, määrittää sen suunnan ja täydentää sitä tarvittaessa. Johtaja hallitsee ryhmän emotionaalista tilaa (hallita ryhmän emotionaalista tilaa voidaan erottaa erilliseksi osafunktioksi), se voi parantaa vuorovaikutusta ryhmän jäsenten välillä ja saada heidät ilmaisemaan avoimesti piilotettuja konflikteja ryhmän sisäisen aggression poistamiseksi ja kriisivaiheen nopean läpäisemiseksi. Tehtävän suorittamiseksi johtajalla on oltava: aloitteellisuus; mitoitustaidot (määrittää, milloin ryhmän toiminta vähenee ja mikä on ryhmän emotionaalinen ilmapiiri tällä hetkellä); taito neuvotella ja ratkaista konflikteja. Belbinille tällaisen tehtävän suorittaminen voidaan sisällyttää "yrityksen sielun" rooliin; Umanskylle tämä on johtaja-aloittaja, mutta molemmat roolit merkitsevät vain erillistä osaa tunnistamamme toiminnon suorittamisesta.
8. Toteutus … Johtaja itse on osa ryhmän toimintaa. Jos organisaation tai poliittisen johtamisen puitteissa on mahdollista tehdä ilman henkilökohtaista osallistumista siihen (ensimmäisessä tapauksessa ryhmän toiminta on julkisen vallan alaista, toisessa pääsääntöisesti jos johtaja toiminnassa on joko mahdoton (laajuuden ja pitkän aikavälin tavoitteiden vuoksi) tai se rajoittuu yksittäisiin yrityksiin, jotka osoittavat”läheisyyttä ihmisiin”), niin epävirallisessa johtamisessa johtaja, joka ei osallistu toimintaan, sitä ei todennäköisesti pidetä sellaisena tai se päinvastoin nähdään tyrannina. Johtaja ei kuitenkaan saa osallistua suoraan ryhmätoimintaan edellyttäen, että hän suorittaa muita toimintoja, joilla pyritään ratkaisemaan ryhmäongelmia (suunnittelu, ajatusten pohtiminen). Samalla on välttämätöntä, että ryhmä ymmärtää tämän johtajan toiminnan tärkeyden. Suorittaessaan tätä tehtävää johtaja näyttää myös henkilökohtaista esimerkkiä, joten hänellä on oltava korkeat taidot, tiedot ja taidot suoritettavaa toimintaa varten. Belbin ilmaisee tämän tehtävän toteuttajan roolissa; Umanskylle tavanomaisen johtajan, päällikön ja toimeenpanijan johtajana.
9. Ryhmäesitys … Tehtävässä oletetaan, että johtaja on ryhmän arvojen, ihanteiden ja uskomusten personointi. Näin johtaja voi ottaa johtavan asemansa ja vastata seuraajiensa uskomuksia. Johtaja on myös ryhmän edustaja ulkoisessa ympäristössä, hän neuvottelee ryhmän puolesta ja on vastuussa sen päätöksistä. Jotta arvot, uskomukset ja ryhmän normit voidaan määritellä oikein, johtajan on: oltava kalibrointitaito ja hyvä huomio; osaa huomata, mikä on seuraajille tärkeää ja mikä ei; pystyä esittämään itsensä oikealla tavalla ja sopeutumaan siksi uskomusten ja normien ryhmän arvoihin. Ihannetapauksessa johtajasta tulisi ryhmän paras edustaja ja sen ihanteen suora personointi (vaikka johtaminen voidaan usein suorittaa muiden ominaisuuksien kustannuksella). Lisäksi johtaja voi tarvita neuvottelu- ja imagorakentamista voidakseen edustaa ryhmää oikein ulkoisessa ympäristössä.

Johtaja voi siirtää nämä tehtävät yksittäisille ryhmän jäsenille (tästä syystä etenkin erilliset johtotehtävät näkyvät), mutta johtajan aseman säilyttämiseksi hänen tulee kuitenkin varata oikeus tehdä päätöksiä ja asettaa perimmäisiä tavoitteita.

Toimintojen jakaminen on tärkeä aihe, ei vain siksi, että se auttaa määrittämään, mitä johtajan pitäisi loppujen lopuksi tehdä, vaan myös siksi, että näiden toimintojen suorittaminen tekee johtajasta johtajan. Johtajan toimintojen kautta voimme ymmärtää, miten ja mihin suuntaan johtajia voidaan kehittää sekä ammatillisessa ympäristössä että jokapäiväisessä elämässä.

Bibliografinen luettelo

1. J. Moreno. Psykodraama. - M.: Eksmo-press. 2001
2. Schindler R. Dynamische Prozesse in der Gruppenpsychotherapie (Dynaamiset prosessit ryhmäpsykoterapiassa) / Gruppenpsychotherapie und Gruppendynamik, 2, 1968, 9-20
3. P. M. Belbin. Roolityypit johtoryhmissä. - M: Virtahepo. 2003
4. G. Mintzberg. Rakenne nyrkkiin: tehokkaan organisaation rakentaminen. - SPb.: Pietari. 2004
5. Umansky L. I. Organisaatiotaitojen psykologia: kirjoittaja. diss. … tohtori psykologi. Tieteet: 19.00.01. - M., 1968.
6. Parygin B. D. Sosiaalipsykologia. Alkuperä ja näkymät / BD Parygin. - SPb.: SPbGUP. 2010.
7. Parygin B. D. Johtajuus ja johtajuus // Johtajuus ja johtajuus: la. - L.: LGPI. 1973.
8. Bales R., Slater P. Role Differentiation in Small Decisionma-king Groups // T. Parsons & R. Bales (toim.). Perhe, sosiaalistuminen ja vuorovaikutusprosessi. - N. Y.: Vapaa lehdistö. 1955.
9. E. Bern. Johtaja ja ryhmä. Organisaatioiden ja ryhmien rakenteesta ja dynamiikasta. - M: Eksmo. 2009