2024 Kirjoittaja: Harry Day | [email protected]. Viimeksi muokattu: 2023-12-17 15:44
Tämä artikkeli on omistettu pohtimaan transaktion johtamisen teoriaa, joka on yllättävän heikosti pyhitetty venäjänkielisissä julkaisuissa. Tässä artikkelissa tarkastelemme sekä teorian luomisen teoreettisia edellytyksiä että itse transaktion johtamisen käsitettä. Artikkelin tarkoituksena on myös täydentää ja kehittää johtajuuden transaktioteoriaa ottamalla siihen käyttöön välitysvaihdon malli, jossa selitetään johtamisen erityispiirteet (suhteessa johtajuuteen) transaktioteorioiden puitteissa.
Transaktion johtamisen teorian teoreettinen tausta: käyttäytymispsykologia ja vaihtoteoriat
Liiketoimintajohtajuuden teoria on osa yhteiskunnallisen vaihdon teorioita, jotka puolestaan ovat osa psykologian sosiaalis-käyttäytymissuuntaa. Biheiviorististen ideoiden alkeet, jotka selittävät sosiaalisia prosesseja, voidaan nähdä behaviorismin klassikoiden teoksissa: I. P. Pavlova, J. Watson, B. F. Skinner, joka selitti kaiken käyttäytymisen (ja siksi sosiaalisen) ehdollisen refleksin käsitteen kautta.
Erityistä huomiota olisi kiinnitettävä B. F. Skinner, joka esitteli käsitteen "operatiivinen oppiminen" [8]. Jälkimmäinen puolestaan edellyttää ehdollisen refleksin muodostumista vahvistamisen kautta - tietyn käyttäytymisen kannustaminen tai rankaiseminen. Rohkaistu käyttäytyminen toistaa todennäköisemmin itsensä, kun sitä esitetään tietyllä ärsykkeellä, kuin käyttäytyminen, josta kohdetta rangaistaan. Lisäksi, kuten muiden käyttäytymissuunnan edustajien tutkimukset ovat osoittaneet, mikään vahvistaminen ei ole tärkeä, vaan juuri se, joka vastaa aiheen tarpeita. Siten tiedemies yrittää selittää ihmisen käyttäytymistä ja psyykkistä. Erityisesti teoksessaan [9] hän huomauttaa, kuinka vahvistamisen avulla muodostuu sellainen sosiaalinen toiminto kuin puhe.
Vielä yksi tiedemies, George Kaspar Homans, pystyi siirtämään tämän opetuksen kokonaan sosiaaliselle alueelle. Hänestä tuli yksi sosiaalipsykologian käyttäytymisvirtojen - vaihdon teorian - perustajista.
Sosiaalisen vaihdon teoria on suunta, joka pitää erilaisten sosiaalietujen vaihtoa sosiaalisten suhteiden perustana, joiden pohjalta erilaiset rakenteelliset muodot (valta, asema jne.) Kasvavat. Vaihtoteorian mukaan henkilön käyttäytyminen tällä hetkellä määräytyy hänen aiemman kokemuksensa ja aikaisemmin saamiensa vahvistusten perusteella.
Tiedemies pystyy kääntämään sosiaaliset prosessit käyttäytymiskielelle ottamalla käyttöön sellaisia käsitteitä kuin "toiminta", "tunne", "vuorovaikutus", "normit". Kaikkia näitä käsitteitä tarkastellaan mitattavan käyttäytymisen linssin kautta. Siksi sellaiset kriteerit kuin toimintojen "määrä" ja toimintojen "kustannukset". Lisäksi J. K. Homans esittelee kuusi postulaattia, jotka määrittävät yksilön sosiaalisen käyttäytymisen [7]. Lukija voi tutustua näihin kirjallisuutta vastaaviin postulaatteihin, mutta yritämme paljastaa niiden olemuksen lyhyesti.
Näiden postulaattien idea pohjautuu seuraavaan: yksilön käyttäytyminen määräytyy hänen odotusten perusteella tästä sosiaalisesta vuorovaikutuksesta. Odotukset määräytyvät aiemman kokemuksen perusteella. Yksilö valitsee käyttäytymistyypin: mikä johti vahvistumiseen aiemmin; vahvistuksen arvo, joka on suurempi kuin vaihtoehtoisten käyttäytymistyyppien vahvistamisen arvo; toteuttamiskustannukset, jotka ovat pienempiä kuin odotetun vahvistuksen arvo. Vahvistuksen arvo pienenee, kun sitä vastaanotetaan liian usein (kylläisyyden oletus). Tutkija huomauttaa myös, että odotetun vahvistumisen puuttuessa yksilö voi kokea aggressiotilan, jolla on itsessään suurempi arvo tulevaisuudessa. Jos henkilö saa odotettua vahvistusta, hän on todennäköisemmin altis hyväksytyille käytöstyypeille.
Toisin kuin taloudellinen vaihto, sosiaalinen vaihto on hajanaista. Tämä tarkoittaa sitä, että sosiaalisen vaihdon molemminpuoliset hyödyt ovat pikemminkin psykologisesti arvokkaita (valta, asema, kommunikaatio jne.), Taloudellisesti ja oikeudellisesti eivät ole erikseen määriteltyjä.
D. Thibault ja G. Kelly kehittivät vaihdon käsitteen ja jopa yrittivät toteuttaa sen käytännössä. He kutsuivat teoriaansa "tulosvuorovaikutusteoriaksi". He näkevät myös kaiken vuorovaikutuksen vaihdona. Oletetaan, että mikä tahansa sosiaalinen vuorovaikutus johtaa tiettyyn lopputulokseen, ts. palkintoja ja tappioita jokaiselle osallistujalle tässä vuorovaikutuksessa.
Käyttäytymistä vahvistetaan vain, jos vuorovaikutukseen osallistuvilla on positiivisia tuloksia, toisin sanoen jos heidän palkintonsa ylittävät tappiot. Jokainen arvioi vuorovaikutuksen mahdollisen tuloksen. Vuorovaikutuksen tuloksen arvo määritetään verrattuna kahteen standardiin: yksilön vertailutaso (positiivisten tulosten keskiarvo, joka hänellä oli aiemmin); vaihtoehtojen vertailun taso (tulos eri suhteiden solmimisesta saatavan hyödyn vertailusta).
Päätekniikka käyttäytymisen ennustamisessa on tulosmatriisi [11]. Taulukko sisältää koko mahdollisen ohjelmiston kunkin vuorovaikutukseen osallistuvan käyttäytymisestä ja osoittaa kustannukset ja palkinnot.
Keskusteltuamme näistä kirjoittajista emme vieläkään tulleet ymmärrykseen johtamisesta sosio-psykologisena ilmiönä. Eikä tarkastellut teoriat riitä selittämään sitä. Siirrymme siis toiseen kirjailijaan, sosiologiin Peter Michael Blauun, joka otti seuraavan askeleen tutkiessamme käsiteltävää ongelmaa.
Toisin kuin J. K. Homans, joka sovelsi teoriaansa melko kapeassa kontekstissa - ihmissuhteiden kontekstissa, P. M. Blau päätti ottaa huomioon vaihdon sosiologiset näkökohdat, ei vain ihmissuhteissa, vaan myös erilaisissa sosiaalisissa rakenteissa [2]. Niinpä hän huomautti, että suurissa yhteiskunnallisissa rakenteissa vaihto ei useinkaan ole suoraa, vaan epäsuoraa ja sitä säätelevät puolestaan normatiivisuuden ja kontrollin tekijät. Meille tärkeintä on kuitenkin se, että hän käsittelee vallan ja pakottamisen kaltaisia käsitteitä vaihtoteorioiden prisman kautta. Selittääkseen nämä ilmiöt hän esittelee epätasapainonvaihdon tilanteen (kun taas J. C. Homans piti teoksessaan enimmäkseen tasapainovaihtoa, jossa palkinnot ja kustannukset ovat yhtä suuret vuorovaikutuksen kummallakin puolella).
Kun toinen osapuolista tarvitsee jotain, mutta ei voi tarjota mitään vastineeksi, on neljä mahdollista vaihtoehtoa: pakotus; etsiä muita etujen lähteitä; yritys saada etuja ilmaiseksi; antaa itsensä yleisellä luotolla eli alistumisella toiselle puolelle (kuten vallan ilmiö ilmenee). Jos jälkimmäinen vaihtoehto toteutetaan tarkoituksella, puhumme johtajuuden ilmiöstä.
Johtajaksi tuleminen määräytyy ensisijaisesti ryhmäprosessien avulla. Ryhmä muodostetaan, koska ihmiset vetävät puoleensa. He kokevat, että hänen suhteensa ovat palkitsevampia kuin suhteet muissa ryhmissä. Voidakseen hyväksyä tähän ryhmään mahdollisten ryhmän jäsenten on tarjottava jäsenilleen palkkio, joka osoittaa, että he voivat tarjota tämän palkinnon. Suhteet ryhmän jäseniin syntyvät, kun ryhmän jäsenet saavat odotetun palkkion.
Ryhmien muodostamisen alkuvaiheessa kilpailu julkisesta tunnustuksesta toimii testinä mahdollisten johtajien tunnistamiseksi. Jälkimmäisillä on hyvät mahdollisuudet palkita. Toiset haluavat potentiaalisten johtajien tarjoamia palkintoja, ja tämä yleensä kompensoi heidän pelkoaan riippuvuudesta. Viime kädessä niistä, joilla on suurimmat palkitsemismahdollisuudet, tulee johtajia.
Johdon ja yritysjohdon puitteissa vaihto -ajatuksen tärkein toteuttaja, jonka nimi liittyy usein transaktion johtamisen käsitteeseen, on Douglas McGregor ja hänen teoriansa "X". Teoria "X" on myös yksi työntekijöiden motivaatioteorioista, ja siinä oletetaan, että tehtävien tehokas suorittaminen työntekijältä voidaan saavuttaa käyttämällä "porkkana ja tikku" -menetelmää, ts. palkita työntekijöitä tehtävän suorittamisesta ja rangaista suorittamatta jättämisestä.
Lopuksi siirrymme suoraan transaktion johtamisen teoriaan, jonka pääedustajaksi voidaan pitää E. P. Hollantilainen.
Tapahtuman käsite transaktion johtamisessa
E. Hollanderin kehittämä transaktionaalinen lähestymistapa johtamisen ymmärtämiseen perustuu johtamisen ymmärtämiseen johtajan ja seuraajien välisenä vaihtosuhteena [4]. Näiden suhteiden ydin on seuraava. Johtaja tarjoaa seuraajilleen useita etuja seuraavissa muodoissa: toiminnan organisointi; tilanteen erityispiirteiden selventäminen; suuntautuminen ponnistelujen soveltamisen suuntaan; huomiota ihmisiin. Siten koko johtaja vaikuttaa toiminnallaan ryhmän tavoitteiden saavuttamiseen. Vastavuoroisesti seuraajat palkitsevat myös johtajaa: tunnustuksella; kunnioittaminen; halua hyväksyä hänen vaikutuksensa. Lyhyesti sanottuna johtaja myötävaikuttaa ryhmän menestykseen ongelman ratkaisemisessa ja oikeudenmukaisuuden varmistamisessa jäsentensä suhteissa vastineeksi heidän puolestansa kunnioituksesta ja vaikutusvallan hyväksymisestä. Tällaisen vaihdon tuloksena johtajan roolin legitiimiys lisääntyy, mikä puolestaan edistää johtajan vaikutusvallan vahvistumista ja seuraajien hyväksyntää hänen vaikutusvallalleen.
E. Hollander ja D. Julian [5] tunnistivat kaksi ominaisuutta, joilla on merkitystä suurimmalle osalle johtamistilanteita: osaaminen johtoryhmän toiminnassa; motivaatio suhteessa ryhmään ja sen tehtäviin. E. Hollanderin ja D. Julianin tutkimustietojen mukaan hänen legitiimiytensä ja kasvunsa määrää se, että seuraajat havaitsevat johtajan osaamisen ongelman ratkaisemisessa ja hänen motivaationsa suhteessa ryhmän tehtävään ja etuihin. vaikutus.
Ainutlaatuinen luotto
Vaihtoteoriaa kehitettiin toisessa liiketoimintajohtajuuden käsitteessä - idiosynkraattisen luoton käsitteessä [6]. Ainutlaatuisen luottoidean tarkoituksena on selittää, miten ryhmä kehittyy ja innovoi johtajan vaihdon vuoksi.
E. P. Hollander on siirtynyt pois ajatuksesta, että johtajan tulisi olla elävin persoonallisuus sen ryhmän normeista, johon hän kuuluu. Tässä tapauksessa johtajalla olisi vain oltava vakauttava rooli. Harkitsemamme tekijän teoriassa johtajuutta pidetään päinvastoin innovatiivisena ja innovatiivisena toimintana. Tiettyjen innovaatioiden käyttöön ottamiseksi ja ryhmän siirtymiseksi uusiin kehitysvaiheisiin on kuitenkin poikettava vakiintuneista normeista ja säännöistä, osoitettava poikkeavaa (poikkeavaa) käyttäytymistä, mikä normaalitilanteessa ei ole positiivista ryhmän näkemät.
Ryhmän tavoitteiden saavuttamiseksi johtajan on kuitenkin ylitettävä hyväksytyt puitteet. Tässä tapauksessa niin sanottu "luottamus" myönnetään hänelle seuraajiensa puolelta. Tätä kutsutaan omituiseksi luotoksi. Lainan koko määräytyy tämän johtajan ansioiden perusteella, ts. ryhmä on valmis tarjoamaan enemmän luottoa, sitä useammin johtajan toimet ovat olleet perusteltuja, ja päinvastoin, luottamus on sitä vähäisempää, mitä harvemmin johtajan menneisyydessä saavutettu tulos. Jos siis johtajan toimet johtivat tavoitteeseen tässä tapauksessa, hänen luottoaan tulevaisuuteen lisätään. Luoton määrä, jonka johtaja saa ryhmältä, riippuu myös siitä, miten hän saavuttaa johtotehtävän - vaaleilla tai nimityksellä.
Juuri omaperäinen luotto vaihto -teorian puitteissa voi selittää sellaisia ilmiöitä kuin vallan legitiimiys ja luottamus johtajaan.
LMX (Leader-Member Exchange) -konsepti
Toinen tärkeä käsite vaihto- ja transaktion johtoteorioissa on rajojen käsite ja johtajan ja seuraajien välisen vaihdon taso. LMX -teorian edustajat totesivat, että on mahdotonta tarkastella johtajan ja koko ryhmän välisiä vaihtoprosesseja, johtajan suhdetta jokaiseen alaisuuteensa on tarkasteltava erikseen [3].
LMX -malli jakaa alaiset kahteen tyyppiin:
- Osaavat ja erittäin motivoituneet työntekijät, joita johtajat pitävät luotettavina (ryhmätyöntekijät),
- epäpätevät työntekijät, joiden maine on epäluotettava ja motivoimaton (ulkopuoliset työntekijät).
LMX -malli erottaa myös kaksi johtamistyyliä: perustuu virallisen auktoriteetin toteuttamiseen; perustuu uskoon. Epäpätevien alaisten kanssa johtajat toteuttavat ensimmäisen johtamistyypin ja uskovat heille työn, joka ei ole kovin vastuullista eikä vaadi suuria kykyjä. Tässä tapauksessa johtajan ja alaisten välillä ei käytännössä ole henkilökohtaisia yhteyksiä. Pätevien alaisten kanssa johtajat käyttäytyvät kuin mentorit ja antavat heille tärkeän, vastuullisen työn, jonka suorittaminen vaatii tiettyjä kykyjä. Tällaisten alaisten ja esimiehen välille luodaan henkilökohtainen suhde, joka sisältää tukea ja ymmärrystä.
Tämä malli kertoo meille vaihtopiirin olemassaolosta. Johtaja on keskellä, ja alaiset ovat eri etäisyyksillä hänestä. Mitä kauempana alainen on ympyrän keskipisteestä, sitä vähemmän intensiivistä vaihtoa tapahtuu, sitä muodollisemmat kontaktit ovat ja sitä vähemmän tehokas on diaadin toiminnan tulos.
R. L.: n mukainen arvonvaihtomalli Krichevsky
Seuraava malli, jota harkitsemme keskustellessamme transaktion johtamisesta, on R. L. Krichevsky. Tätä mallia voidaan puolestaan pitää selkeänä vastauksena toisen suunnan - muutosjohtajuuden - teoreetikkojen kritiikkiin liiketoimintajohtajuudesta. Erityisesti he kuvaavat usein liiketoimintajohtajuutta keinona tyydyttää vain ihmisen alimmat tarpeet. Tätä lähestymistapaa ei voida pitää oikeana, koska liiketoimintaa johtava teoreettinen rakenne sisältää tavaroiden vaihdon yksilön tarpeiden tyydyttämiseksi. Sitä vastoin ei ole määritelty, että näiden tarpeiden tulisi olla täsmälleen pienimmät, eli teoria ottaa huomioon kaikki tarpeet. Muutoksen ja transaktion johtamisen välillä on kuitenkin muitakin eroja, joista on keskusteltava erikseen.
R. L. Krichevsky. Kirjoittaja korostaa, että on tärkeää arvioida ei vaihtokohteita itseään, vaan arvoa yksilölle, jota ne kantavat itsessään.
”Arvo on aineellinen tai ihanteellinen esine, joka on tärkeä henkilölle, ts. kykenevä tyydyttämään tarpeensa, tyydyttämään kiinnostuksensa”[12]. Yksilöiden toteuttamat arvo -ominaisuudet ryhmätoiminnan aikana koko ryhmän hyväksi vaihdetaan ikään kuin tämän ryhmän jäsenten auktoriteettiin ja tunnustamiseen, jotka ovat myös tärkeitä arvoja.
Arvonvaihto voidaan suorittaa kahdella tasolla ryhmän kehitysasteen mukaan: dyadinen (kun ryhmä ei vielä toimi kokonaisuutena); ryhmä (kun ryhmä on kehittynyt systeemiseksi kokoonpanoksi).
Tämä päättää transaktion johtamisen tärkeimpien teorioiden tarkastelun ja siirtyy keskustelemaan tämän alan tärkeimmistä ongelmista.
Muutoksen lähestymistavan edustajien kritiikki liiketoimintajohtajuudesta
Kuten edellä on todettu, transformaatiojohtajuuden edustajat arvostavat transaktion johtamista [1]. Jälkimmäiset väittävät, että muutosjohtajuudessa on kyse korkeamman tason tarpeiden tyydyttämisestä. Suurin ero näiden kahden suunnan välillä ilmaistaan kätevimmin analogian avulla muutoksen ja transaktiokustannusten käsitteisiin. Ensimmäisten tarkoituksena on muuttaa esine, jälkimmäisten toiminnot, jotka suoritetaan tämän objektin kanssa, mutta eivät liity sen tuotantoon ja muuntamiseen. Myös muutosjohtajuuden teoreetikot sanovat, että transaktion johtaminen on tarkoitettu vain vaihtoon ja vuorovaikutukseen, kun taas muutosjohtajuuteen kuuluu vaihdettavien kohteiden muuttaminen (niiden kehittäminen, potentiaalinsa toteuttaminen). Jälkimmäinen näyttää olevan enemmän markkinointitemppu, ja kritiikkiä pidetään epäasianmukaisena useista syistä.
Tärkein syy on se, että vaihto- ja transaktiojohtajuusteoria itsessään on yleisempi kuin muutosjohtajuusteoriat. Käyttäytymispsykologian perusteella mikä tahansa käyttäytymisemme perustuu tarpeisiin, ja tarve puolestaan tyydytetään vahvistuksen avulla riippumatta siitä, millä tasolla tämä tarve on. Siten seuraaja voi liiketoimintajohtajuuden puitteissa saada johtajalta sekä vähimmäismateriaalista vahvistusta, joka riittää tyydyttämään hänen fysiologiset tarpeensa, että vastaanottaa hyvän ystävän johtajan persoonassa, joka tyydyttää sosiaalisen yksilön tarpeet. Lopuksi johtaja voi tarjota mahdollisuuksia yksilön itsensä toteuttamiseen, ja sitten hän koskettaa korkeimpia tarpeitaan. Totta, näyttää siltä, että muutosteoreetikot korostavat juuri tätä lopullista tarvetta-itsensä toteuttamista jollakin alalla tai sen sijaan, että se, että mahdollisuus itsensä toteuttamiseen tulee johtajalta, mikä ei kuitenkaan muuta olemusta.
Jos tarkastellaan transaktiomaista johtajuutta kapeammassa mittakaavassa, jossa "transformistit" viittaavat johtamisprosessiin, jossa johtaja vaihtaa vain vaihdon tapauksessa vain tiettyjä seuraajien toimia, ja muutoksen tapauksessa yksilö muuttuu, eli hänen kasvatuksensa ja oppimisensa, sitten törmäämme jälleen yllä olevaan ongelmaan. Loppujen lopuksi vahvistusta käytetään myös oppimismekanismina, ja siksi vaihtoa voidaan käyttää seuraajien muuttamiseen.
Muuten, E. R. Hollander, kutsuen muutosjohtajuutta vain korkeammaksi vaihtomuodoksi [4, 18].
Liiketoiminnan johtamisen käsitteellä on kuitenkin tiettyjä haittoja, joista keskustelemme johtopäätösten osassa. Mutta huomaamme yhden jo nyt - tämä on teorian liiallinen yleistys. Yksi osa tätä yleistystä on, että teoria ei anna vastausta kysymykseen siitä, mikä erottaa johtajan - johtajan johtajasta - johtajan. On selvää, että ne voidaan erottaa erilaisilla vahvistetuilla sarjoilla, mutta tätä asiaa ei ole vielä tutkittu. Tämän artikkelin puitteissa haluamme korostaa tätä ongelmaa.
Johtajan ja johtajan välisistä eroista keskusteltiin yksityiskohtaisesti toisessa artikkelissa [10]. Tehtävämme tässä tapauksessa on kääntää artikkelissa kirjoitetut vaihtokielelle, jotta voidaan kuvata johtajan ja johtajan välisiä eroja transaktiomenetelmän puitteissa. Tätä varten haluamme ehdottaa välitysvaihtomallia transaktion johtamisessa.
Välitysvaihtomalli
Tämä malli on suunniteltu erottamaan johtaja johtajasta liiketoimintasuunnassa, ja se on luonnostaan hyvin yksinkertainen. Kuten aiemmin huomasimme, yksi tärkeimmistä eroista johtajan ja johtajan välillä on entisen korvattavuus ja jälkimmäisen ainutlaatuisuus, ts. johtajaa ei voi korvata seuraajille kivuttomasti [10].
Vaihtoteorioiden puitteissa tarkastellaan tätä eroa kahden käsitteen kautta: "vahvistaminen" ja "keinot vahvistuksen saavuttamiseksi".
Johtajuuden tapauksessa vahvistaminen on erotettu keinoista sen saavuttamiseksi. Johtaja toimii keinona saavuttaa tietty tulos, keino tyydyttää tietty tarve, mutta itse vahvistus ei tule johtajalta. Esimerkiksi henkilö haluaa saada tietyn määrän rahaa eikä välitä kenen johdolla hän sen saa.
Paras johtaja on se, joka maksaa vähiten kustannuksia, joita seuraajalle aiheutuu tarpeiden tyydyttämiseksi. Joten sama henkilö valitsee johtajaksi henkilön, jonka johdolla hän pystyy saavuttamaan tämän summan pienimmillä kustannuksilla itselleen (voit myös puhua uramahdollisuuksista, tiedoista, taidoista jne.). Johtajuudessa seuraajan toiveiden kohde on johtajan hahmon ulkopuolella. Tässä suhteessa se on johtaja, jonka pidämme muutosjohtajuutena, koska se edellyttää ennen kaikkea alaisen tarpeiden täyttämistä sen sijaan, että sitoisi hänet johtajaan (vaikka tämä väite on totta vain teoriassa, koska monet muutoksen johtajuuden tavoitteena on muodostaa johtajan ja hänen imagonsa karisma, josta alaisten tila riippuu).
Johtamisessa vahvistaminen ja sen saavuttaminen ovat erottamattomia johtajan hahmosta. Esimerkiksi henkilö ihailee tiettyä henkilöä ja haluaa työskennellä vain hänen johdollaan riippumatta siitä, kuinka paljon hän saa. Johtajalla on tiettyjä ainutlaatuisia piirteitä (seuraajan silmissä), esimerkiksi viestintätapa, käyttäytymistapa jne., Jotka herättävät seuraajassa positiivisia tunteita, mikä tekee hänestä johtajan. Vaihdekielelle käännettynä: johtaja on yksilö, jolla on ainutlaatuinen joukko vahvistuksia. Tämä ainutlaatuisuus on tietysti subjektiivista, se muodostuu seuraajien käsityksessä.
Johtaja ja johtaja voidaan yhdistää yhteen henkilöön. Tällainen henkilö on sekä miellyttävä puhua että tehokas tavoitteiden saavuttamisessa. Päinvastoin, johtajan tehottomuus johtajana on huono hänelle ja johtajalle. Tämä viittaa siihen, että useat johtamis- ja johtamisominaisuudet ovat päällekkäisiä. Edellä esitetystä LMX-konseptista ja integroidun välitysvaihtomallin perusteella voimme myös sanoa, että kun yksilö siirtyy vuorovaikutuksesta sisäisen vaikutuspiirin ("ryhmän työntekijät") kanssa vuorovaikutukseen etäisen vaikutusvaltaa ("ulkopuoliset työntekijät"), hän vaihtaa samanaikaisesti asemaansa ja siirtyy johtajasta johtajaksi. Tämä johtuu suurelta osin läheisten henkilökohtaisten kontaktien ainutlaatuisuudesta ja muodollisten yhteyksien yhtenäisyydestä. Ja kuten muistamme, tehokkaimmat LMX -mallin näkökulmasta ovat suhteet läheisessä vaikutuspiirissä, toisin sanoen johtajan ja seuraajan suhde, ei johtaja ja alainen.
johtopäätökset
Johtopäätöksenä on sanottava, että transaktion johtamisen käsitteellä on vakavasta tieteellisestä pätevyydestään huolimatta useita kritiikkiä aiheuttavia näkökohtia.
- Teoria on liian yleinen. Transaktion ja vaihdon käsitteet ovat melko abstrakteja, johtamisvaihdon keinot ovat epämääräisiä ja niiden tutkimus on todennäköisemmin muiden psykologisten tieteiden alojen armoilla. Johtamisen ja vallan käsitteitä ei myöskään eroteta selvästi toisistaan (puhumattakaan erilaisista vallan ja johtamistyyleistä).
- Teorian epäkäytännöllisyys seuraa edellisestä kohdasta. Vaihto on selkeä teoreettinen käsite, joka antaa löysää aikaa, kun on tarpeen antaa käytännön vaihtokäsite ja lisäksi johtajuuskoulutus. Transaktion johtamisen mekanismit ja erityiset tavat eivät ole täysin selkeitä (tarkemmin sanottuna ne tunnetaan, mutta ne lähtevät muista suunnista - motivaatioteorioista).
- Teoria ei ota huomioon kaikkia käyttäytymistieteissä löydettyjä mahdollisia oppimismekanismeja: jäljittelevää oppimista, kognitiivista oppimista jne. Mutta tämäntyyppinen oppiminen on avointa samalla alalla, johon vaihtoteoria kuuluu.
- Huomion puute sekä ryhmän ominaisuuksiin (joita tutkitaan johtajuustilanteorioiden puitteissa) että johtajan ominaisuuksiin (joita tutkitaan persoonallisuuspiirteiden teorian puitteissa). Siten ihmissuhdeviestinnän vaihtoprosessien taakse on kadonnut elementti nimeltä "persoonallisuus", mutta monet tutkijat ovat jo huomauttaneet johtamisprosessien riippuvuudesta tästä muutoksesta sekä tilannekohtaisista muuttujista.
Tämän seurauksena voimme päätellä, että vaikka transaktionaalisen johtamisen teoria valaisee tiettyä johtamisprosessin osaa - johtajan ja alaisten vuorovaikutusta - se ei kata koko ryhmän toimintajärjestelmää. Tämä teoria voidaan kuitenkin integroida tehokkaasti muiden kanssa sekä teoreettisesta että käytännön näkökulmasta.
Bibliografia
- Bass B. M. Tapahtumasta johtavaan muutokseen: oppiminen jakamaan visio. Organisaation dynamiikka, 13, 1990 - s. 26-40.
- Blau P. Social Exchange // Kansainvälinen yhteiskuntatieteiden tietosanakirja. V. 7. - NY: Macmillan. 1968.
- Graen G. B.; Uhl-Bien, M. Suhteeseen perustuva lähestymistapa johtajuuteen: LMX-johtajuusteorian kehittäminen 25 vuoden aikana: Monitasoisen, monialueen näkökulman soveltaminen. Johtajuus Neljännesvuosittain 6 (2): s. 219-247. 1995
- Hollander E. P. Osallistava johtajuus: olennainen johtaja-seuraaja -suhde. - NY: Routledge. 2009.- 263 Sivumäärä
- Hollander E. P., Julian J. W. Johtamisprosessien analyysin nykytrendit. Psychological Bulletin, - Vuosikerta 71 (5), 1969, - s. 387-397.
- Hollander E. P. Vaikutusprosessit johtamisessa - seuraaminen: osallisuus ja omaperäinen luottomalli. Julkaisussa Donald A. Hantula. Sosiaalisen ja organisaatiopsykologian edistysaskeleet: kunnianosoitus Ralph Rosnowille. Mahwah, - NJ: Lawrence Erlbaum Associates Publishers. 2006 - s. 293-312.
- Homans G. Sosiaalinen käyttäytyminen vaihtoina. - NY: Harcourt, 1974.
- Skinner B. F. Organismien käyttäytyminen. -N. Y.: Appleton-Century-Crofts; 1938.
- Skinner B. F. Sanallinen käyttäytyminen. -N. Y.: Appleton-Century-Crofts; 1957.
- Avdeev P. S. Johtajuus ja johtaminen: käsitteiden teoreettinen ja vertaileva analyysi // Taloustiede ja johtaminen: tieteellinen ja käytännön lehti. 2016. - nro 4 URL -osoite: (Saapumispäivä: 24.08.2016)
- Kelly G., Thibault J. Ihmissuhteet. Keskinäisen riippuvuuden teoria // Moderni ulkomaalainen sosiaalipsykologia. - M: Moskovan yliopiston kustantamo, 1984.- s.61-81
- Krichevsky R. L. Johtamispsykologia: Oppikirja - M.: Sääntö. 2007 - S. 73-90
