Muutoksen Johtamisen Psykologiset Mekanismit

Sisällysluettelo:

Video: Muutoksen Johtamisen Psykologiset Mekanismit

Video: Muutoksen Johtamisen Psykologiset Mekanismit
Video: Verkkokoulutus: Esimies muutoksen johtajana 2024, Maaliskuu
Muutoksen Johtamisen Psykologiset Mekanismit
Muutoksen Johtamisen Psykologiset Mekanismit
Anonim

Muutoksen johtaminen suuren miehen teoriasta (todettu Lao Tzu, Kungfutse, Aristoteles, Platon ja muut muinaiset kirjailijat). Tämä teoria on tieteellisesti ruumiillistunut piirteiden teoriaan, joka on peräisin T. Carlylen ja F. Galtonin teoksista.

Näiden teorioiden ydin on johtajan ainutlaatuisuuden ja synnynnäisten johtamisominaisuuksien postulaatissa. Johtajaa ei voi kouluttaa ja muodostaa; johtaja voi syntyä. Näin ollen tätä teoriaa kehitettiin edelleen etsimään ja tutkimaan tehokkaan johtajan ominaispiirteitä.

Piirteiden teoria on kuitenkin muodostanut toisen sivutuotteen - karismaattisen johtajuuden teorian. Tämän teorian puitteissa puhuttiin vain yhdestä ominaisuudesta, joka tekee ihmisestä johtajan - karismasta. Tämä käsite mainitaan Raamatussa. Termin perinteinen käsitys oletti, että yksilöllä on kohtalo johtaa, ja siksi hän on "ylhäältä" ainutlaatuisilla ominaisuuksilla, jotka auttavat häntä tehtävän toteuttamisessa.

Tämän käsitteen otti ensimmäisenä tieteelliseen käyttöön Max Weber. Weberin mukaan "karismaa" tulisi kutsua Jumalan antamaksi ominaisuudeksi. Hänen ansiostaan muut pitävät ihmistä lahjakkaana yliluonnollisilla ominaisuuksilla. Kuuliaisuus voi Weberin mukaan johtua järkevistä näkökohdista, tavasta tai henkilökohtaisesta myötätunnosta. Tästä syystä kolme johtamistyyppiä erotetaan: järkevä, perinteinen ja karismaattinen [21].

Weberin työn jälkeen karisman käsitteen tutkimusta jatkettiin. Myös eksoottisia uskonnollisia käsitteitä karismasta ilmestyi [3]. Karisman käytön kielteisiä seurauksia ja neuroottisia mekanismeja on tutkittu [8]. Lopuksi monet sosiologit ovat yrittäneet selvittää karisman merkityksen yhteiskunnan elämässä [11; 22]. Kuitenkin koko tämän ajan karisma pysyi abstraktina käsitteenä, joka liittyi johonkin yliluonnolliseen, eikä sillä ollut selkeää tieteellistä perustetta.

Uusi aikakausi alkoi Jean Blondelilla, joka kritisoi Weberiä siitä, ettei hän ollut katkaissut karisman uskonnollista alkuperää. Blondelin mukaan karisma on ominaisuus, jonka voit muodostaa itse.

Lisäksi ilmestyy käsite teeskennellystä karismasta [13], joka pitää tätä ominaisuutta yksinkertaisena kuvana havaitsevien kohteiden silmissä eikä todellista henkilökohtaista ominaisuutta, joka on täynnä mystistä sisältöä. Monet kirjoittajat ovat puhuneet siitä, kuinka karismaa voidaan kehittää koulutuksella.

Siten karisma on siirtynyt sellaisten ilmiöiden luokkaan, joita voidaan kuvata objektiivisesti analysoimalla karismaattisten käyttäytymistä ja henkilökohtaisia ominaisuuksia (yksi tällaisista kuvauksista löytyy esimerkiksi Robert Housen teoriasta [18]).

Muutosjohtajuusteoria

Ensimmäistä kertaa termin "muutosjohtajuus" otti käyttöön J. V. Downton (J. V. Downton, 1973). Tämän käsitteen on kuitenkin kehittänyt James MacGregor Burns kirjassaan "Leadership" vuonna 1978. Mukaan J. M. Burns, muutosjohtajuus ei ole joukko erityisiä persoonallisuuden piirteitä, vaan prosessi, jossa johtaja ja seuraaja, tietyllä tavalla vuorovaikutuksessa, nostavat toisiaan korkeammalle motivaatiotasolle ja henkilökohtaiselle / moraaliselle kehitykselle. Tätä varten johtajat turvautuvat ihmisten korkeimpiin ihanteisiin ja arvoihin ja panevat ne myös käytäntöön.

J. M. Burnsista tuli itse asiassa ensimmäinen, joka huomautti, että todellinen johtajuus ei ainoastaan luo muutoksia ulkoiseen ympäristöön ja mahdollistaa tiettyjen tavoitteiden saavuttamisen, vaan myös muuttaa tähän prosessiin osallistuvien ihmisten persoonallisuutta.

Bernard Bass, Burnsin seuraaja, tutki johtajuutta siinä yhteydessä, miten muutosjohtaja vaikuttaa seuraajiin. Hän yksilöi kolme tapaa vaikuttaa: lisäämällä seuraajien tietoisuutta tehtävän arvosta; keskittää seuraajien huomion ryhmän tavoitteisiin eikä omiin etuihinsa; korkeimman tason tarpeiden aktivointi.

Toisin kuin J. M. Burns, joka piti korkeimpia arvoja erottamattomana yhteydessä johtajan persoonallisuuteen, B. Bass piti tätä tilannetta moraalittomana, mikä nosti esiin johtamisen etiikan.

Muutoksen johtaminen sisältää neljä pääkomponenttia [6]:

  1. Karisma ja idealisoitu vaikutus. Se on johtajan käyttäytymisen houkuttelevuuden aste, jonka mukaan seuraajat tunnistavat hänet. Karismaattinen johtaja osoittaa luottamusta erityisillä asennoilla ja eleillä ja vetoaa siten havainnon emotionaaliseen tasoon. Tällaisen käyttäytymisen toteuttaminen on mahdollista, jos johtajalla itsellään on tietyt arvot ja ihanteet, joita hän noudattaa ja jonka hän osoittaa jokaisessa toiminnassaan.
  2. Inspiroiva motivaatio. Tässä vaiheessa johtaja välittää visionsa seuraajilleen tavalla, joka inspiroi heitä. Johtajat haastavat heidät asettamalla korkeammat käyttäytymisstandardit, kertomalla tehtävän merkityksestä ja optimistisista odotuksista sen suorittamisesta.
  3. Älyllinen stimulaatio. Johtaja kannustaa työntekijöitä käyttämään mielikuvitustaan, ajattelemaan itseään ja etsimään uusia luovia tapoja ratkaista yhteisiä ongelmia. Vision avulla hän välittää seuraajilleen yleiskuvan ja kehyksen, jossa jokainen yksittäinen henkilö suorittaa toimintansa.
  4. Yksilöllinen lähestymistapa. Se on missä määrin johtaja kuuntelee jokaisen yksilön tarpeita, haluja ja arvoja. Johtaja tunnustaa myös ja palkitsee jokaisen yksilön panoksen yhteiseen tarkoitukseen.

Johtajan käytöksessä on erilaisia tunteita ja tunteita. Erityisesti innostavan motivaation prosessille on ominaista innostus, optimismi ja jännitys; idealisoidusta vaikutuksesta - päättäväisyys, luottamus ja ylpeys; henkiseen stimulaatioon - inhoaminen, haaste ja viha; yksilöllinen lähestymistapa - myötätunto, hoito ja rakkaus [8]. Muutoksen johtajat voivat käyttää sekä positiivisia että negatiivisia tunteita vaikuttaakseen seuraajiin voittaakseen henkilökohtaiset etunsa ja motivoidakseen heidät työskentelemään ryhmän hyväksi. Tutkimustulosten mukaan muutosjohtajat ilmaisevat enemmän positiivisia tunteita kuin ei-transformaatiot [5; 12].

Muutosjohtajuudessa kiinnitetään paljon huomiota tietoisuuteen. Tietoisuuden tulisi koskea toisaalta johtajan tunteita, tekoja ja ajatuksia ja toisaalta seuraajien reaktiota johtajan käyttäytymiseen. Tietoisuuden kasvaessa kasvaa myös johtajan motivaatio ja kyky vaikuttaa muihin. Tämä johtuu siitä, että tietoisuuden kasvun myötä havainto on selkeämpi: johtaja, joka on tietoinen tarpeistaan ja muiden tarpeista, voi valita ne toimintatavat, jotka johtavat suoraan näiden tarpeiden tyydyttämiseen.

Kysyttäessä johtajan ominaisuuksista annetaan seuraava joukko: johtajan täytyy itse olla innoittamana ideastaan ja osoittaa se; johtajan on oltava yhteydessä itseensä, maailmaan ja ympärillään oleviin ihmisiin; johtajalla on oltava visio ja välitettävä se intohimolla ja tunteella, jolloin hän voi ohittaa henkilön logiikan ja puhua suoraan hänen "sydämelleen"; johtajan on kiinnitettävä huomiota jokaiseen yksilöön; johtajan on oltava avoin uusille asioille.

Muutosjohtajan käyttäytyminen on seuraava: kehittää ja jakaa visio tulevaisuudesta; etsitään tapaa saada paras mahdollinen tulos käyttämällä ihmisten kykyjä; osoittaa huolenpitoa ja kunnioitusta; panostaa omaan ja seuraajiensa kehittämiseen; kehittää yhteistyökulttuuria; antaa muille mahdollisuuden osoittaa johtajuutta; rakentaa luottamussuhteita; keskittyy korkeimpiin arvoihin; osoittaa, mikä on tärkeää, oikein, kaunista; saavuttaa suurimman hyödyn useimmille ihmisille; saavuttaa vastaavuuden henkilökohtaisten arvojen ja seuraajien arvojen välillä;

Johtajan muita ominaisuuksia korostetaan usein, mutta jo tässä on selvää, että nämä suositukset ovat melko abstrakteja. Yleisin muutosjohtamisen arviointityökalu on MLQ (Multifactor Leadership Questionnaire). On kuitenkin monia muita arviointivaihtoehtoja.

Muutosjohtajuuden mekanismit

Tässä artikkelissa yritämme hahmotella muutos- ja karismaattisen johtamisen psykologisia ja osittain fysiologisia mekanismeja. Tätä varten tarkastelemme muutosjohtamisen prosessia kahdelta puolelta: johtajan ja seuraajan vuorovaikutuksen puolelta; johtajan persoonallisuuden puolelta.

Johtajan vaikutusmekanismit seuraajiin.

Tunteilla on tärkeä rooli muutoksen johtamisessa. Vakuuttava positiivisten tunteiden ilmaiseminen viestintäprosessissa edistää tiedon siirtoa tavoitteen saavuttamisen todennäköisyydestä [9; 10] ja lisäämällä seuraajien luottamusta odotettujen indikaattoreiden saavuttamiseen [20; 23]. Itseluottamus voi myös vaikuttaa seuraajien psykologiseen valmiuteen, joka luonnehtii käytettävissä olevia fyysisiä, emotionaalisia ja psyykkisiä resursseja työn suorittamiseen [15; 18].

Seuraajat reagoivat positiivisesti johtajien positiivisiin tunteisiin [6; 7; 10]. Johtajien tunteiden vaikutus seuraajien affektiivisiin reaktioihin voidaan selittää emotionaalisella kontaminaatiolla [10; yhdeksäntoista; 23] ja jännitystä [16; 23].

Seuraajat kokevat enemmän positiivisia tunteita, todennäköisesti emotionaalisen kontaminaation kautta, kun he havaitsevat emotionaalisen tilan alitajunnan tasolla [6; 10; kuusitoista]. Erityisesti, kun johtajat ilmaisevat yksilöllistä lähestymistapaa seuraajiinsa, he ilmaisevat myötätuntoa ja huolta, heidän seuraajansa huomaavat korkean tason psykologista turvallisuutta ja emotionaalista kiintymystä johtajaan [6].

Tämä esittelee kaksi mahdollista johtajan käyttäytymistyyliä.

1. Resonanssi, kun kaksi ihmistä (tai ryhmä ihmisiä) on viritetty samalle tunne -aallolle, ts. tuntuu synkronoituna.

2. Erimielisyyttä, kun kaksi ihmistä tai ryhmä ihmisiä tuntee olonsa jatkuvasti epämukavaksi.

Löydämme viittauksia mielenterveyden prosesseihin jo suurten sosiologien Gustav Le Bonin ja Gabriel Tarden teoksista. Ensimmäinen niistä määräsi kaikki sosiaaliset prosessit mielenterveyden infektion vaikutuksesta ja toinen jäljitelmäteorian perusteella.

Jean Gabriel Tarden teoria perustui tiedon välittömään siirtämiseen ihmisen mielestä toiselta. Keskeisistä sosiaalisista prosesseista hän nosti esiin jäljitelmän. Jäljitelmäteorialla hän selitti kaikenlaisia ihmissuhteita ja kollektiivisia vuorovaikutuksia. Ryhmäkäyttäytyminen Tarde tulkittiin monien ihmisten hypnoosiksi, joka perustuu jäljitelmään, ja tämä käyttäytyminen itse - yhtenä somnambulismin muodoista.

Gustave Le Bonilla oli samanlaisia ajatuksia kuin J. G. Tarde. Hän loi johtajien typologian useista syistä.

  1. Vaikutuksen tilapäisen luonteen vuoksi: lyhytaikaiset energiset johtajat ja johtajat, jotka kykenevät vahvaan, pysyvään ja pysyvään vaikutusvaltaan.
  2. Vaikuttamisen avulla he käyttävät: väittämistä (lyhyt sanonta ilman todisteita ja perusteluja), toistoa (usein sama väite) ja tartuntaa (yksi ilmentymistä on jäljitelmä).
  3. Viehätyksen "tyypin" mukaan: hankittu (liittyy nimeen, rikkauteen, maineeseen), henkilökohtainen (maaginen viehätys) ja yhdistetty menestykseen [1].

Hän tutki väkijoukkoa ja väitti, että siihen muodostuu erityinen kollektiivinen älykkyys, joka johtuu kolmesta mekanismista: nimettömyydestä, infektiosta ja ehdotettavuudesta. Kaksi viimeistä ovat erityisen kiinnostavia meille: tartunta ja ehdotus. Tartunnalla hän ymmärsi joidenkin ihmisten henkisten tilojen leviämisen toisille. Ehdotettavuus on kriittinen käsitys tietyistä toimista. Niinpä väkijoukon muodostuminen ja muut sosiaaliset prosessit selitettiin yksilöiden hypnoosilla.

Säännökset, jotka Zh. G. Tarde ja G. Le Bon on pikemminkin kuvaava kuin empiirinen. Hypnoosiprosessi sai aineellisen perustansa venäläisten kirjailijoiden, kuten I. P. Pavlov, V. M. Bekhterev, K. I. Platonov, A. A. Ukhtomsky et ai. Teoksissaan hypnoosi alkoi ymmärtää vakaan kiihdytyksen (hallitsevan) keskittymisen luomiseksi aivoissa yleisen esteen taustalla. Inhibitoiva tila merkitsee toisaalta siirtymätilaa unen ja heräämisen välillä ja toisaalta kriittisen tekijän puuttumista, ts. hypnoositilassa oleva henkilö ei arvioi kriittisesti hypnotistilta saatuja tietoja (ellei tietysti vaikuta hänen peruseduihinsa). Siten ehdotus, joka tyydyttää yksilön tarpeet, yleensä hyväksytään ja tuetaan. Useimmat nykyaikaiset aivotutkimukset hypnoosin aikana tukevat Pavlovin väitettä, jonka mukaan hypnoosi on unen ja valveillaolon välitila.

Toisaalta koko nykyaikaisen hypnoosin suunnan perustaja I. Bernheim väitti, että ehdotuksen toteuttamiseksi ei tarvitse upottaa henkilöä kuvattuun tilaan, mutta tämä tila tekee tästä tai toisesta ehdotuksesta enemmän tehokkaita ja asiakkaalle hyväksyttäviä.

Katsotaan nyt, mikä on valtion tehtävä, jolle olemme omistaneet niin paljon tilaa, ja selvitetään, miten se liittyy muutosjohtajuuteen. Tämä tila koostuu aivokuoren ja aivokuoren vyöhykkeen viritys- ja estoprosessien suhteesta. Ensimmäinen vastaa loogisesta ajattelusta, toinen tunteistamme. Hypnoositilan aktivoinnin tehtävänä on sammuttaa kritiikki ja looginen ajattelu. Tätä varten henkilö voidaan todella upottaa puoli-tuskaan, mutta voit käyttää muita menetelmiä, esimerkiksi herättääksesi sen tai sen emotionaalisen tilan. Kuten tiedätte, tietoisuutemme / huomiomme määrä on rajallinen ja tunteet ottavat myös osan tästä tilavuudesta. Mitä enemmän tietoisuuden määrä menee vieraille esineille ja prosesseille, sitä vähemmän jää kritiikkiä ja ehdotuksia.

Voimme havainnollistaa tätä esimerkillä. Oletetaan, että potilas on juuri antanut testitulokset lääkärilleen ja odottaa diagnoosia häneltä. Tällä diagnoosilla on hänelle kohtalokas merkitys - lääkärin seuraavat sanat voivat määrittää hänen kohtalonsa. Lääkäri sanoo, että kaikki on hyvin, potilas rauhoittuu ja palaa rauhallisesti kotiin. Tämä oli ehdotus. Loppujen lopuksi potilas ei epäillyt hetkeäkään, mitä lääkäri oli sanonut. Ja olisi tyhmää olla luottamatta tähän tilanteeseen. Lisäksi potilasta ei tarvinnut lopettaa tai suorittaa muilla toimenpiteillä. Riittää, että ollaan se henkilö, josta potilaalla on asiantuntijan mielipide. Yllättävintä on, että jos lääkäri ilmoitti epäonnistuneesta diagnoosista ja samalla erehtyi, potilaalla saattaa olla oireita, joita ei ollut aiemmin, mikä on myös ehdotuksen piirre ja perustuu tiettyihin fysiologisiin mekanismeihin, joita älä harkitse täällä. On vain sanottava, että sillä hetkellä, kun diagnoosi julkaistaan, ajatus asettuu ihmisen päähän, luodaan dominantti, joka houkuttelee kaikki potilaan ajatukset, toimet ja tunteet, mikä johtaa tämän ajatuksen toteuttamiseen.

Ehdotukseksi riitti siis yksinkertainen luottamus, usko toisen henkilön asiantuntemukseen ja voimakas emotionaalinen kiihotus.

Nyt lukijalle on aivan selvää, miten muutosjohtaminen, jossa pääpaino on luottamuksellisten suhteiden rakentamisessa, vision (hallitsevan) luomisessa ja johtajan karismassa, liittyy hypnoosiprosesseihin.

Toinen käsite, joka selittää muutosjohtajan vaikutuksen seuraajiin, on sosiaalisen oppimisen teoria, jonka pääedustaja on Albert Bandura. Sosiaalisen oppimisen teoria sanoo, että organismi voi oppia paitsi klassisen tai operanttisen ehdollistumisen lisäksi myös tavallisella jäljitelmällä. Fysiologisesti jäljitelmä määräytyy peilineuronien olemassaolon perusteella, jotka ymmärtävät muiden ihmisten käyttäytymisen tunnistamisen ja ymmärtämisen. Lisäksi A. Banduran käsitteen mukaan yksilön ei tarvitse saada vahvistusta jäljittelevälle toiminnalle, päinvastoin, tällaisen toiminnan suorittaminen voi itsessään toimia vahvistuksena ja tulevaisuudessa suorittaa automaattisesti. Siksi on tärkeää näyttää esimerkkiä muutosjohtajuudessa.

Jäljittely- ja ehdotusprosessit ovat melko samankaltaisia, itse asiassa toisen henkilön tarjoama käyttäytymismalli itsessään toimii ehdotuksena. Siksi mallin ominaisuudet ovat samat molemmissa tapauksissa - mallin tulisi olla kirkas, epätavallinen, houkutteleva ja osoittaa merkittävää käyttäytymistä. Nämä ominaisuudet antaa A. Bandura itse.

Johtajuuden kehittämisen mekanismit

Muutoksenjohtamisessa kiinnitetään paljon huomiota mindfulnessiin. Johtajan on sisällytettävä tietoisuuteen hänen tunteensa, tarpeensa, motiivinsa, ajatuksensa, käyttäytymisensä ja samat ominaisuudet, jotka ovat ominaisia seuraajille. Johtajan on muotoiltava visio omien ja muiden tarpeiden perusteella. Johtajan on siis oltava selvästi tietoinen henkisistä prosesseistaan ja erityisesti emotionaalisesta tilasta (loppujen lopuksi myös tunteemme osoittavat tarpeemme). Niinpä johtajat joko kokevat spontaanisti osoittamansa tunteet [2; 6; 9] tai luoda ja osoittaa vastaavia tunteita [20]. Toisin sanoen johtajat hallitsevat tunteitaan ja / tai ilmaisuaan, eli tekevät emotionaalista työtä [7; neljätoista].

John Mayerin ja Peter Soloveyn tunneälyteoria, jonka Goleman Daniel on myöhemmin kehittänyt, kuvaa selkeästi tämän johtajan hahmoa.

Emotionaalisen älykkyyden käsite perustuu alueiden läsnäoloon aivoissa, joita kutsutaan yhdessä tunne -aivoiksi (limbinen järjestelmä). Tunneaivot ovat vastuussa sekä tunteiden ilmaisemisesta että muististamme. Siten muistamisen aikana hippokampus (yksi emotionaalisten aivojen vyöhykkeistä) yhdistää aistitiedot emotionaaliseen tilaan, ja vastaavanlaisen aistitiedon esittämisen jälkeen laukaistaan jo painettu tunnereaktio.

Esimerkiksi teorian kirjoittajien mukaan ihmisen intuitio perustuu näihin prosesseihin. Yksilö, joka joutuu uuteen tilanteeseen, voi arvioida sen logiikan kannalta suotuisana, mutta esitys sanoo toisin. Tämä johtuu siitä, että tämä uusi tilanne muistuttaa samanlaista tilannetta menneisyydessä, mikä johti huonoon lopputulokseen ja saa nyt itsensä tuntumaan, kun taas yksilö ei ehkä ole tietoinen tästä yhteydestä. Siten henkilö kehittää itseluottamusta ja kehittää intuitiota, ja hänellä on mahdollisuus välttää epäsuotuisia tilanteita etukäteen.

Tunneäly on kuitenkin jotain erilaista ja enemmän kuin emotionaaliset aivot, ja se sisältää pikemminkin koko aivojen toiminnan. Näin Daniel Goleman tunnistaa seuraavat emotionaalisen älykkyyden osat: itsensä ja tunteiden tunteminen; kyky hallita itseäsi ja tunteitasi; kyky ymmärtää muiden ihmisten tunteita ja toiveita; kyky hallita muiden ihmisten tunteita ja toiveita.

Nämä ominaisuudet osoittavat pikemminkin tarvetta käyttää aivojen integroitua työtä ja sen loogista osaa entistä enemmän. Yksilön on siirrettävä fyysiset, emotionaaliset ja fysiologiset reaktionsa, joita hän yleensä ei huomaa, tietoiselle tasolle. Johtajan on myös liitettävä tiettyjä muiden ihmisten esittämiä ulkoisia ominaisuuksia tiettyyn emotionaaliseen tilaan.

Kysymys kuuluu, onko kuvattuja ominaisuuksia ollenkaan mahdollista kehittää itsessään, ja jos on,kuinka vaikeaa se on tehdä ja mikä on mekanismi.

On sanottava, että tällä hetkellä ei ole olemassa yhtä menetelmää emotionaalisen älykkyyden suoralle kehittämiselle. Järjestetään melko suuri määrä erilaisia koulutuksia, mutta ne eivät pääsääntöisesti tarkoita selkeää perustetta käytettyjen harjoitusten ja tunneälyn käsitteen väliselle yhteydelle. Kirjoittaja haluaa kuitenkin tuoda esiin yhden niistä alueista, jotka voisivat saavuttaa emotionaalisen älykkyyden kehittämisen tavoitteet - tämä on gestaltiterapia.

Gestalt -hoidon ydin rajoittuu vain heidän tunteidensa ja tarpeidensa tietoisuuteen ja niiden toteuttamiseen myöhemmin. Gestaltiterapiassa saavutetaan yhdenmukaisuustila - kun se, mitä sanomme ja teemme, vastaa suoraan sitä, mitä haluamme ja tunnemme.

Yhtenäisyys liittyy suoraan käsitteisiin pinnallinen ja syvä toiminta johtamisessa. Tunteet, joita johtaja kokee todellisuudessa, voivat poiketa siitä, mitä hän haluaa osoittaa seuraajilleen [16]. Tässä tapauksessa johtaja tukahduttaa kokemansa tunteet ja jäljittelee tunteita, joita hän pitää sopivina [14]. Esimerkiksi johtaja voi osoittaa innostustaan kokematta sitä tai muuttaa omia sisäisiä tunteitaan ja "virittää" vastaaviin tunteisiin [7; kahdeksan].

Matala toiminta viittaa havaittavan tunteen mallintamiseen, jota johtaja ei itse koe. A. Ya. Chebykinin mukaan työntekijät yhdistävät pinnallisen toiminnan yleensä ei -toivottuihin työn tuloksiin. Se liittyy useimmiten negatiivisesti tehtävään, mahdollisesti siksi, että "pinnallisilla työntekijöillä" on rajalliset kognitiiviset resurssit tehtävän ratkaisemiseksi. Resurssien säilyttämisen teorian (S. E. Hobfoll, 1989) mukaan palveluprosessissa pinnallinen toiminta käyttää arvokkaita kognitiivisia resursseja jatkuvaan itsevalvontaan ja itsekorjaamiseen.

Sitä vastoin syvä toiminta liittyy haluttuihin työtuloksiin. Tämä voi johtua positiivisesta asiakasvastauksesta palveluun työntekijältä, joka noudattaa tätä emotionaalista työtä. Tämän avulla hän voi tuottaa enemmän kognitiivisia resursseja palveluprosessissa kuin kuluttaa [7]. Positiivinen suhde syvän toimintaprosessin ja työtyytyväisyyden välillä havaitaan”syvän toiminnan toimijoiden” keskuudessa, jotka tuntevat itsensä aitoiksi työssä, mikä edistää”miellyttävää” työkokemusta [9].

Yksinkertaisesti sanottuna pinnallisella (epäjohdonmukainen toiminta) paljon henkistä ja joskus fyysistä energiaa menee sisäiseen taisteluun todellisten tunteiden ja esitettyjen tunteiden välillä. Jos kyseessä on syvä (yhtenevä) toiminta, päinvastoin tunteet toimivat itse energianlähteenä, joka kanavoidaan yhdeksi kanavaksi.

Tätä tilaa ei tietenkään saavuteta heti, gestaltiterapia kuuluu pitkäaikaisten psykoterapiatyyppien luokkaan, joten harjoitus voi kestää vuosia. Puhumme kuitenkin nyt neuroottisista ihmisistä, joille tunteidensa ja muiden tunteiden ymmärtäminen on aluksi vaikea tehtävä. Täysin terveille ihmisille tällaisia ongelmia ei pitäisi olla.

Kun otetaan huomioon tietoisuuden kehittämisen mekanismi gestaltterapiassa, on syytä huomioida pääkohdat. Omien tuntemusten ymmärtäminen saavutetaan jatkuvasti yhdistämällä ruumiilliset tuntemukset, emotionaaliset tilat ja kognitiivinen ymmärrys. Tämä tehdään kysymyksen "Mitä tunnet?" / "Mitä tuntemuksia kehossasi on, kun sanot tämän, eri muunnelmien avulla?" Vähitellen ihminen oppii tunnistamaan tunteidensa hienovaraisemmat sävyt. Hän oppii nimeämään tunteensa ja siten erottamaan ne. Lopuksi hän oppii ymmärtämään nykyisen tunteen sellaisenaan yhdistämällä sanat ja ruumiilliset tunteet.

Tämä käsite perustuu siihen tosiseikkaan, että henkilö itse oppii tunnistamaan ja ymmärtämään tunteensa ontogeneesin prosessissa nimeämällä tietyt ruumiilliset tuntemukset tietyn tunteen nimellä.

Kun tunteet ja tarpeet on määritelty, yksilöä opetetaan määrittämään kohde, johon tämä tarve kohdistetaan, ts. olennaisesti muokata näkemystä. Lopulta he työskentelevät henkilön kanssa tunteen toteuttamiseksi (esimerkiksi häntä voidaan pyytää ilmaisemaan vihansa suoraan kuulemistilanteessa). Yksilö ei kuitenkaan ainoastaan ilmaise tunteitaan, vaan hän oppii ymmärtämään sen tehokkaimmin (kun henkilö on ilmaissut vihansa täysin, häneltä voidaan kysyä, kuinka hän voisi ilmaista vihansa eri tavalla, tehokkaammin). Lopuksi asiakas integroi istunnon aikana saadun kokemuksen ja voi siirtää sen muihin tilanteisiin.

Siten henkilö on yleensä hajanainen, tulossa yhdenmukaisemmaksi ja integroituneemmaksi. Jos aiemmin hänen sanansa eivät voineet heijastaa hänen tunteitaan ja hänen tekonsa eivät vastanneet hänen tarpeitaan, mikä puolestaan jätti jäljen hänen ulkoisiin ilmenemismuodoihinsa, nyt hän voi ohjata kaiken voimansa selkeästi asetetun tehtävän toteuttamiseen.

Kysymys siitä, miten tämän pitäisi vaikuttaa johtajan ja seuraajien vuorovaikutukseen, on melko helppo vastata. Olemalla yhdenmukaisempi yksilö alkaa käyttäytyä eri tavalla ja erityisesti itsevarmemmin, mikä tekee hänestä tehokkaan roolimallin. hänen voimakas emotionaalinen tila välittyy tartunnan kautta seuraajilleen.

On varmasti huomattava, että missä tahansa muussa psykoterapeuttisessa suunnassa kehittyvät sellaiset ominaisuudet kuin tietoisuus ja pohdiskelu, mutta Gestalt -terapia näyttää olevan eniten keskittynyt tähän tehtävään.

Muutos- ja transaktion johtaminen

Perinteisesti muutosjohtajuuteen liittyvissä julkaisuissa pohditaan transformaation ja transaktionaalisen johtamistyylin välisiä eroja. Ilmeisesti meidän pitäisi myös koskea tätä asiaa. Tyypillisesti muutoksen suunnan edustajat julistavat, että muutosjohtajuudella pyritään tyydyttämään yksilön korkeimmat tarpeet, kun taas transaktionaaliseen johtamiseen kuuluu vain alempien tyydyttäminen. Tällaista lausuntoa käytetään todennäköisemmin markkinointitarkoituksiin, koska sekä siellä että siellä vaihdetaan. Vaihto voidaan toteuttaa sekä alhaisempien että korkeampien tarpeiden tasolla. Ero on pikemminkin näiden tyylien toteuttamissa oppimismekanismeissa. Muutosjohtamisessa tärkein mekanismi on jäljittelevä oppiminen, kun taas transaktionaalisessa johtamisessa se on toimiva.

Johtopäätös

Tässä artikkelissa yritettiin ainakin osittain paljastaa muutosjohtamisen psykologiset ja fysiologiset mekanismit, jotka auttavat tämän alan lisätutkimuksessa sekä menetelmien luomisessa johtamisominaisuuksien kehittämiseksi.

Yhteenvetona on syytä huomata muutosjohtamisen merkittävä panos johtamisteoriaan yleensä. Tämä on ennen kaikkea huomion siirtyminen johtamisen järkevistä näkökohdista (itse asiassa johtajuus), emotionaalisiin näkökohtiin ja siten johtajuuden ytimeen, joka liittyy ensisijaisesti ihmisten motivaatioon.

Bibliografia

  1. T. V. Bendas Johtamispsykologia: oppikirja. korvaus. - SPb.: Peter, 2009.- 448 Sivumäärä S.51
  2. Kolot S. A. Emotionaalinen ilmeikkyys emotionaalisen työn positiivisena voimavarana [Teksti] / SA Kolot // Science i ovggga. - 2009. - Nro 6. - S. 20-26.
  3. Trunov D. G. Uskonnollisen saarnaamisen vaikutusten psykologiset mekanismit // Uskonto muuttuvassa Venäjällä. Tiivistelmät Venäjän tieteellisestä ja käytännön konferenssista (22.-23.5.2002). - T. 1.- Perm, 2002.- s. 107-110
  4. Minulta. Pakene vapaudesta. - M.: Progress, 1989.- s. 271
  5. Ashkanasy, B. Tse // Tunteet työpaikalla: teoria, tutkimus ja käytäntö. - Westport, CT: Koorumi, 2000. - s.221-235.
  6. Avolio B. J., Bass, B. M. Transformatiivinen johtajuus, karisma ja sen ulkopuolella [Teksti] / B. J. Avolio, B. M. Bass // Kehittyvät johtamisnäkymät. - Lexington Books, 1988. - s.29-50.
  7. Brotheridge C. M. Katsaus emotionaaliseen työhön ja sen nomologiseen verkostoon: käytännön ja tutkimuksen vaikutukset [Teksti] / C. M. Brotheridge / / Ergonomia IJE & HF. - 2006. - V. 28. - s.295-309.
  8. Connelly S. Tarkempi tarkastelu tunteiden roolista karismaattisessa ja muutosjohtamisessa [Teksti] / S. Connelly, B. Gaddis, W. Helton-Fauth // Transformatiivinen ja karismaattinen johtajuus, 2: Tie eteenpäin. - St. Louis, MO: Elsevier, 2002. P. 244-259.
  9. Damen F. Affektiivinen ottelu johtajuudessa: Johtajan emotionaaliset näytöt, seuraajan positiivinen vaikutus ja seuraajan suorituskyky [Teksti] / F. Damen, D. Van Knippenberg, B. Van Knippenberg // Journal of Applied Social Psychology. - 2008. - V. 38. - s. 868-902.
  10. Diefendorff J. M. Organisaatiotason vaikutus työntekijöiden emotionaalisiin näyttöihin asiakkaiden kanssa [Teksti] / J. M. Diefendorff, A. S. Gabriel, G. A. Leung // Paper esitteli SIOP, Atlanta, GA. - 2010. - s.227-267.
  11. Friedland W. Sosiologiselle karisman käsitteelle // Sosiaaliset voimat. 1964. Voi. 43. nro 112.
  12. George J. M. Tunteet ja johtajuus: emotionaalisen älykkyyden rooli [Teksti] / J. M. George // Ihmissuhteet. - 2000. - V. 53. - s.1027-1055.
  13. Glassman R. Laillisuus ja valmistettu karisma // Sosiaalinen tutkimus. 1975. Voi. 42. nro 4.
  14. Hochschild A. R. Hallittu sydän: Tunteen kaupallistaminen [Teksti] / A. R. Hochschild // Berkeley: University of California Press, 2003.- 327 Sivumäärä
  15. Kahn W. A. Henkilökohtaisen sitoutumisen ja irtisanoutumisen psykologiset olosuhteet työssä [Teksti] / W. A. Kahn // Academy of Management Journal. - 1990. - V. 33. - s.692-724.
  16. Newcombe M. J., Ashkanasy, N. M. Affektin ja affektiivisen yhtenevyyden rooli johtajien käsityksissä: kokeellinen tutkimus [Teksti] / M. J. Newcombe, N. M. Ashkanasy // Leadership Quarterly. - 2002. - V. 13. - s.601-614.
  17. Rich B. L. Työhön sitoutuminen: edeltäjiä ja vaikutuksia työn suoritukseen [Teksti] / B. L. Rich, J. A. LePine, E. R. Crawford // Academy of Management Journal. - 2010. - V. 53. - s.617-635.
  18. Robert J. House,”The Theory of Charismatic Leadership”, julkaisussa Hunt and Larson (toim.), Leadership: The Cutting Edge, 1976, s. 189-207
  19. Schaufeli W. B. Sitoutumisen ja palamisen mittaus: Kahden näytteen vahvistava tekijäanalyyttinen lähestymistapa [Teksti] / W. B. Schaufeli, M. Salanova, V. Gonzatlez-Romat, A. B. Bakker // Journal of Happiness Studies. - 2002. - V. 3. - S. 71-92.
  20. Van Kleef G. A. Kiehtova tunne tai kylmä laskelma? Johtajan emotionaalisten näyttöjen vaikutukset tiimin suorituskykyyn riippuvat seuraajien episteemisestä motivaatiosta [Teksti] / G. A. Van Kleef, A. C. Homan, B. Beersma, D. van Knippenberg, B. van Knippenberg, F. Damen // Academy of Management Journal. - 2009. - V. 52. - s.562-580.
  21. Weber M. Talous ja yhteiskunta. Berkeley jne., 1978.
  22. Willner A. Oikeinkirjoittaja: karismaattinen poliittinen johtajuus. - L., 1984.
  23. Zhu W. Seuraajien ominaisuuksien moderoiva rooli muutosjohtajuudella ja seuraajalla [Teksti] / W. Zhu, B. J. Avolio, F. O. Walumbra // Group & Organization Management. - 2009. - V. 34. - s.590-619.

Suositeltava: