Katsaus Teorioihin Johtajuustutkimuksen Käyttäytymismallin Puitteissa

2024 Kirjoittaja: Harry Day | [email protected]. Viimeksi muokattu: 2023-12-17 15:44

1950 -luvulla. Johtajuustutkimukseen luotiin käyttäytymistieteellinen lähestymistapa, joka perustuu yritykseen voittaa johtamisominaisuusteorioiden suurin haittapuoli - tarkoituksellisen johtajuuskoulutuksen mahdottomuus. Jos piirreteoria oletti johtamisominaisuuksien luontaisen luonteen ja vastaavasti johtajan itsensä ainutlaatuisuuden, niin käyttäytymiseen perustuva käyttäytymismalli oletti, että johtajuus on yksinkertainen käyttäytymisilmiöiden joukko. Ja jos korvaamme henkilökohtaiset ominaisuudet, esim. ominaisuuksia, joita ei voida havaita suoraan käyttäytymisilmiöissä, jotka ovat objektiivisesti havaittavia tapahtumia, mikään ei estä meitä tutkimasta tiettyä käyttäytymistekoa ja siirtämästä sitä taitoksi toiselle henkilölle. Siten käyttäytymismalli osoitti, että johtajuutta voidaan opettaa, ja johtajan käyttäytymisen ilmenemismuotoja, joita voitaisiin opettaa, kutsuttiin käyttäytymiseen tai johtamistyyliin. Lisäksi tutkijat uskoivat tämän lähestymistavan puitteissa, että kaikentyyppisistä ja -menetelmistä johtajien käyttäytymisestä voidaan valita parhaat ja siten tehokkain johtamistyyli voidaan mallintaa.

Johtajuustyylin käsite

Ymmärtämämme käyttäytymistyyli ei ole ainutlaatuinen. Päinvastoin, tämän kysymyksen tulkinnasta on paljon näkemyksiä, erityisesti johtamistyyli voidaan ymmärtää seuraavasti:

1. Joukko järjestelmällisesti käytettyjä päätöksentekomenetelmiä (I. P. Volkov, A. L. Zhuravlev, A. A. Rusalinova jne.).
2. Joukko kestäviä menetelmiä ja tekniikoita vaikuttaa alaisiinsa, eli viestintätyyli (Michael Mescon).
3. Johtajan henkilökohtaiset ominaisuudet, jotka määräävät tiettyjen toimintatapojen valinnan (D. P. Kaidalov ja E. I. Sulimenko; D. M. Cound).
4. Joukko normeja ja sääntöjä, joita johtaja noudattaa alaistensa suhteen (J. Purcell).
5. Suuntautuminen tuotantotehtäviin tai tiimin suhteisiin (F. Fiedler).
6. Ideoita ihmisluonteesta sellaisenaan (D. MacGregor).

Katsaus klassisiin teorioihin johtajuuden tutkimiseen liittyvän käyttäytymistavan mukaisesti

Vaikka tätä ajattelua johtamistyylistä voitaisiin kutsua suurenmoiseksi, koska se avasi suuren määrän mahdollisuuksia ja valtavan tutkimuksen, loppujen lopuksi, jos ajattelet sitä, aiemmin ainoa tapa saavuttaa tehokas johtajuus oli joko valita ihmisiä Käyttämällä persoonallisuustestejä ja seulomalla pois ne, jotka eivät kykene johtamaan, tai jopa antamalla kaiken mennä itsestään (johtaja näyttää itsensä), tämän lähestymistavan myötä kykeni kouluttamaan johtajat oikeisiin paikkoihin. Uusien mahdollisuuksien löytämisen myötä on kuitenkin avautunut myös uusia perusongelmia, kuten mallintamiskriteerien luominen sekä mallinnuskohteen valinta, ts. Ennen johtajuuden mallintamista on ymmärrettävä, mikä se on, mitkä tämän aiheen käyttäytymisilmiöistä ovat johtajuutta ja mitkä eivät. Tämän seurauksena kaikki päättyi järkevän vuorovaikutuksen mallintamiseen alaisten kanssa ja johtamisteorioiden luomiseen, mutta ei johtamiseen sanan sosio-psykologisessa merkityksessä.

Yksi varhaisimmista johtamistyylin tutkimuksista suoritti R. M. R. M. Stogdill [1], kun esiopetuksen johtajista löydettiin kolme tyyliä:

1. instrumentaalinen (muiden osallistaminen rakentaviin peleihin);
2. sosiaalinen (yhteistyöhön tähtäävä);
3. gangsteri (johtaja saavutti henkilökohtaisia tavoitteita voiman ja korostetun epäkunnioituksen avulla muita kohtaan).

Lewin, Lippitt ja White [2] tarkastelivat liberaalia, demokraattista ja autoritaarista johtamistyyliä.

1. Autoritaarinen johtaja tekee kaikki päätökset eikä salli alaistensa vaikuttaa tähän prosessiin; johtaja välittää heidän tarpeistaan.
2. Demokraattinen johtaja kuulee alaisiaan ratkaistessaan erilaisia kysymyksiä ja antaa heidän vaikuttaa päätöksentekoprosessiin; tämä tyyli rohkaisee alaisten aloitteellisuutta ja kommunikointi heidän kanssaan tapahtuu tasavertaisesti.
3. Liberaali johtaja antaa alaisilleen täydellisen itsenäisyyden, harvoin hallitsee heitä ja antaa heille mahdollisuuden tehdä taktisia päätöksiä; tällä lähestymistavalla alaiset asettavat omat tavoitteensa ja työskentelevät niiden saavuttamiseksi, kun taas johtaja ei jätä toimistoaan.

On huomattava, että viime aikoina liberaalia tyyliä ei ole pidetty käytännön oppaana toimille lainkaan. Pikemminkin se koetaan johtajan täydelliseksi kieltäytymiseksi johtamasta ihmisiä.

Vaikka tämä kokeilu ei ollut lainkaan organisaatioiden johtajuustutkimusta (korostetut tyylit olivat lasten ja heidän hoitajiensa havaintojen tulosta), viittaus organisaation johtamiseen herätti monien organisaatiopsykologian tutkijoiden huomion, ja nyt tätä kokeilua pidetään alan klassikko.

Myöhemmin monet tutkijat kehittivät johtamistyylien ongelman Lewinin luokituksen perusteella.

Yksi näistä tutkijoista oli R. Likert. Hän teki yhdessä kollegoidensa ja Michiganin yliopiston kanssa tutkimuksia, joissa verrattiin korkean tuottavuuden ryhmiä ja alhaisen tuottavuuden ryhmiä [3]. Tutkimuksensa tuloksena he päättivät, että suorituskykyero johtui johtamistyylistä. Neljä johtamistyyliä on tunnistettu sen mukaan, keskittyykö johtaja työhön vai alaisuuteen.

1. Hyödyllinen-autoritaarinen tyyli (järjestelmä 1). Ei ole luottamusta alaisiin. Motivaatio perustuu rangaistuksiin, uhkauksiin ja satunnaisiin palkintoihin. Tietovirta ohjataan ylhäältä alas, ja alaisten tiedot ovat epätarkkoja ja vääristyneitä. Päätökset tehdään ottamatta huomioon alaisten mielipiteitä.
2. Hyväntekevä autoritaarinen (järjestelmä 2). Johtajat ylläpitävät autoritaarisia suhteita alaistensa kanssa, mutta sallivat heidän rajallisen osallistumisensa päätöksentekoon. Alistetut ovat tietoisia organisaation asioista. Palkitsemisjärjestelmä on kehittyneempi, tiedonkulku järjestetty paremmin. Ja johtajan asenne alaisiaan kohtaan on pikemminkin isänmaallinen kuin mielivaltainen. On mahdollista käyttää alaisten ideoita.
3. Demokraattinen neuvoa -antava (järjestelmä 3). Johtaja osoittaa luottamusta alaisiinsa. Viestintä tapahtuu kahdenvälisesti. Strategiset päätökset tehdään ylhäällä, mutta monet taktiset päätökset voivat tehdä alaiset.
4. Osallistumistyyli (järjestelmä 4). Kaikki päätökset tekee ryhmä. Johtajat luottavat täysin alaisiinsa. Suhteet alaisiin ovat ystävällisiä ja luottamuksellisia. Johtajat ovat ihmiskeskeisiä.

Tutkimuksen aikana Likert haastatteli satoja johtajia, jotka eivät vain yrittäneet vahvistaa malliaan, vaan myös todistaa, että tehokkain tyyli on osallistava tyyli.

Muczyk ja Reimann (1987) väittivät artikkelissaan [4], että todellisuudessa on kaksi ulottuvuutta: se, missä määrin alaiset saavat osallistua päätöksentekoon (autoritaarinen ja demokraattinen ulottuvuus) ja missä määrin johtajat osoittavat alaisilleen. miten tehdä työ (liberaali-direktiivi-ulottuvuus). Jos näitä ulottuvuuksia tarkastellaan itsenäisesti, voimme kuvata johtajia kuuluviksi ensisijaisesti johonkin neljästä tyypistä: direktiivi autokraatti, liberaali autokraatti, direktiividemokraatti, liberaali demokraatti.

Douglas McGregor ehdotti Levinin kaltaista toista luokitusta teorioissaan X ja Y [5].

Teoria X: lle on ominaista voiman ja ohjauksen merkittävä keskittäminen. Hänen mukaansa: henkilö on laiska, ei tykkää työskennellä; häneltä puuttuu kunnianhimoa, hän välttää vastuuta, mieluummin johtaen. Näin ollen alaisen motivoimiseksi tarvitaan autoritaarinen johtamistyyli, jossa käytetään pakottamis- ja uhkailumenetelmiä.

Y -teoriassa oletetaan: valtuuksien siirto; parantaa suhteita tiimissä; ottamalla huomioon esiintyjien motivaatio ja heidän psykologiset tarpeensa; rikastuttaa työn sisältöä. Se perustuu seuraaviin olettamuksiin: työvoima on henkilölle luonnollinen prosessi; henkilö pyrkii vastuuseen ja itsehillintään; hän osaa luovia ratkaisuja. Näin ollen teoria olettaa demokraattisen johtamistyylin käytön painottaen työntekijän ja hänen aloitteensa kannustamista.

Samalla kun Likert teki tutkimustaan Michiganin yliopistossa, Ralph Stogdill johti tutkimusta Ohion osavaltion yliopistossa.

Siellä vuodesta 1945 lähtien ryhmä tutkijoita havaitsi virheen käsityksessä jakaa johtajat joko työhön tai ihmisiin keskittyviksi. Heidän tärkein havaintonsa oli, että ihmiset voivat yhdistää sekä työ- että inhimillisen suuntautumisen.

He kehittivät järjestelmän, jossa johtajan käyttäytyminen luokiteltiin kahden parametrin mukaan: rakenne ja huomiota alaisiin.

Rakenne merkitsee sitä, että johtaja suunnittelee ja organisoi ryhmän toimintaa ja suhdetta siihen. Tämä voi sisältää seuraavia johtajien käyttäytymistyyppejä: jakaa roolit alaisten kesken; ajoittaa tehtävät ja selittää niiden toteuttamisen vaatimukset; suunnittelee ja laatii työaikataulut; kehittää lähestymistapoja työn suorittamiseen; ilmaisee huolensa tehtävän suorittamisesta.

Huomio alaisille merkitsee ihmisten vaikuttamista vetoamalla korkeimman tason tarpeisiin, luottamukseen ja kunnioitukseen perustuvien suhteiden luomista. Tässä johtajan käyttäytyminen voi ilmetä seuraavasti: osallistuu kaksisuuntaiseen viestintään; sallii alaisten osallistua päätöksentekoon; kommunikoi ystävällisesti; mahdollistaa alaisten tyydyttää työhön liittyvät tarpeensa.

Yllä oleva lähestymistapa kehitettiin Robert Blaken ja Jane Moutonin mallissa, nimeltään "The Leadership Grid" [6]. He luokittelivat johtamistyylit sen perusteella, että he ovat huolissaan henkilöstä ja huolehtivat tuotannosta. Jokainen kriteeri on asteikolla 1 - 9. Johtamistyyli määräytyy molempien kriteerien mukaan; kahden arvon leikkauspiste koordinaattiakselilla, joten johtamistyylit numeroidaan asteikolla saadun arvon mukaisesti:

1.1. Primitiivinen johtajuus. Johtajalta vaaditaan vähimmäistyötä saavuttaakseen työn laatu, joka välttää irtisanomisen. Johtaja kohtelee sekä alaisia että tuotantoprosessia kylmästi. Hän uskoo, että johtaja voi aina turvautua asiantuntijan apuun. Tällainen asioiden hoitaminen auttaa välttämään konflikteja, ongelmia, luo suotuisat olosuhteet johtajan itsensä työhön. Mutta tällaista johtajaa ei yleensä voida kutsua johtajaksi.

1.9 Sosiaalinen johtajuus. Johtaja keskittyy suhteisiin, mutta välittää vähän tuotannon tehokkuudesta. Erityistä huomiota kiinnitetään alaisten tarpeisiin. Tällaiset johtajat näkevät menestyksen perustan luottamuksen ja keskinäisen ymmärryksen ilmapiirin ylläpitämisessä tiimissä. Alaiset rakastavat tällaista johtajaa ja ovat valmiita tukemaan häntä vaikeina aikoina. Liiallinen uskottavuus johtaa kuitenkin usein siihen, että johtaja tekee harkitsemattomia päätöksiä, minkä vuoksi tuotanto kärsii.

9.1 Arvovaltainen johtajuus. Johtaja ohjaa kaiken huomion työn tehokkuuteen ja kieltäytyy sosiaalisesta toiminnasta, koska hänen mielestään se on selkärangattomuuden ilmentymä ja johtaa keskinkertaisiin tuloksiin. Tällainen johtaja uskoo, että päätösten laatu ei riipu alaisten osallistumisasteesta. Tyylin positiivisia piirteitä ovat korkea vastuullisuus, työkyky, organisaation lahjakkuus ja johtajan älykkyys. Tällainen johtaja yrittää kuitenkin usein pitää liian paljon etäisyyttä alaisiinsa, minkä vuoksi keskinäinen ymmärrys menetetään ja kurinalaisuus vahvistetaan vain tyydyttävällä tasolla.

5.5. Tuotanto ja komentojen hallinta. Tässä saavutetaan hyväksyttävä tehtävien laatu tehokkuuden ja tiimin suhteiden välisen tasapainon vuoksi. Tällainen johtaja pitää kompromissia parhaana ratkaisuna. Päätökset tulee tehdä johtajan toimesta, mutta alaisten mukana. Tyylin positiivisia piirteitä ovat: pysyvyys, kiinnostus eri pyrkimysten onnistumiseen, epätyypillinen ajattelu, progressiiviset näkemykset. Tällaisen tyylin omaavien yritysten kilpailukyky jättää kuitenkin joskus toivomisen varaa, samoin kuin jotkin kollektiivisen elämän näkökohdat.

9.9. Joukkueenjohtajuus. Kiinnittämällä huomiota alaisiin ja korostamalla tehokkuutta johtaja saavuttaa alaisten osallistumisen organisaation tavoitteisiin varmistaen korkean moraalin ja tuottavuuden. Lisäksi paras tapa lisätä tuottavuutta pidetään alaisten aktiivista osallistumista päätöksentekoprosessiin. Näin voit lisätä työntekijöiden tyytyväisyyttä ja ottaa huomioon tuotantoprosessin tehokkuuteen vaikuttavat vivahteet.

Nykyaikaiset johtamistyyliluokitukset

Nykyaikaisista lähestymistavoista voidaan nimetä I. Ninomiyan (J. S. Ninomiya, 1988) johtamistyylien luokittelu, joka tunnisti seuraavat johtajan käyttäytymismallit.

1. Patriarkka. Hallitsee täysin kaikkia alaistensa toimintoja, joista vaaditaan ehdotonta huolellisuutta. Alistetut eivät ole mukana päätösten valmistelussa.
2. Linnun strutsi. Hän keskittyy asemaansa, pyrkii välttämään konflikteja, pelkää mielipide -eroja. Johtajalle on ominaista korkea osaaminen; hän sopii kuitenkin paremmin avustajan rooliin, koska häneltä puuttuu aloitteellisuus ja joustavuus.
3. Individualisti. Pyrkii tekemään kaiken itse; alaisilta yleensä evätään kaikki aloitteet, he menettävät nopeasti kiinnostuksensa tapaukseen.
4. Pedantti. Hän haluaa tietää kaiken yksityiskohtaisesti, vastustaa kollektiivista päätöksentekoa, ei luota ketään.
5. Poliitikko. Ei osoita, että hänellä on oma mielipide, hän tuntee tunnelman hyvin.
6. Välittäjä. Tuntee ihmiset, kommunikoiva, ryhmän päätöksenteon ja yhteiskehityksen kannattaja. Taipuvainen tekemään kompromisseja, ei voi osoittaa tahtoaan.
7. Ahkera majava. Hän laatii toimintasuunnitelman itselleen ja muille, arvioi toiminnan onnistumista puhtaasti muodollisten indikaattoreiden perusteella. Ei keskittynyt korkeisiin tuloksiin. Hänelle tärkeintä on itse työprosessi.

James (M. James) kehitti luokituksen negatiivisista johtajista:

1. Liian kriittinen johtaja. Hän uskoo, että tulosten saavuttaminen alaisilta on mahdollista vain osoittamalla jatkuvasti tyytymättömyyttä. Liiallinen kritiikki heikentää ihmisten luottamusta kykyihinsä, häiritsee suhteita, heikentää luottamusta ja lisää tyytymättömyyttä.
2. Liian "isänmaallinen" johtaja. Suojaa alaisia vaikeuksilta, estää liiketoimintaominaisuuksien kehittymistä ja vapauttaa heidät vastuusta.
3. Epäjohdonmukainen johtaja. Usein muuttaa päätöksiään tai, toisin kuin edellä mainitut vaatimukset, asettaa heidät vastuuseen sellaisista tuloksista, joiden saavuttamista ei ollut suunniteltu.
4. Vältä suoraa johtajuutta. Tavoitteena on siirtää valta ja vastuu alaisille.
5. "Yliorganisoitu" johtaja. Hänelle ainoa arvo on työn suorittaminen vakiintuneiden standardien mukaisesti. Kaikki työ on annettu työn sääntelyyn, joten johtajalla ei ole aikaa toteuttaa sitä. Tyyli tekee alaisista välinpitämättömiä työhön, vaikka johtajat itse ovat ystävällisiä ja tukevat.
6. Johtaja, joka pyrkii kattamaan kaikki asiat. Luo ahdistuksen ilmapiirin, luo alaisille epävarmuuden ja jännityksen tunteen, joka johtuu jatkuvasta valmiudesta odottamattomiin vaatimuksiin.

Tutkimus johtajuustyyleistä Venäjällä

Venäläinen psykologi A. A. Ershov, korostaen esimiehen suuntausta: syy; psykologisesta ilmastosta; itselleni; viralliseen alaisuuteen [7].

Samaan aikaan tietty johtaja ei välttämättä rajoitu yhteen tyyliin, vaan käytä tilanteesta riippuen kaikkia neljää. Suuntautuminen itseen tai viralliseen alisteisuuteen tilanteessa, jossa johtaja tekee päätöksen, kuvastaa todellisuutta tarkemmin kuin jotkut ulkomaiset luokitukset.

E. S. Kuzmin, I. P. Volkov, Yu. N. Emelyanov ehdottaa viittä johtamistyyliä: etäyhteys, yhteydenotto, tavoitteiden asettaminen, delegointi ja ongelmien järjestäminen [8]. Jokainen heistä luonnehtii tekijöiden mukaan asianmukaisesti johtajan persoonallisuutta ja hänen työstään ihmisten kanssa.

A. L. Zhuravlev ja V. F. Rubakhin erottaa seitsemän johtamistyyliä: direktiivit, kollegiaaliset, liberaalit, direktiivikollegiaaliset, direktiiviliberaalit, kollegiaaliliberaalit ja sekavat.

Käyttäytymistavan kritiikki

Seuraavassa luetellaan käyttäytymistavan kritiikin pääkohdat.

Syy -yhteyden ongelma. Käyttäytymistavan lähestymistapa perustuu suurelta osin oletukseen, että johtajan tyyli vaikuttaa työntekijöiden suoritukseen tai motivaatioon. Mutta samaan aikaan useimmat johtamistyyleistä tehdyt tutkimukset tehtiin poikkileikkausmenetelmällä: tiedot johtamistyylistä ja siitä riippuvasta muuttujasta (suorituskyky, tyytyväisyys) kerätään samanaikaisesti ja sitten niiden välillä luodaan korrelaatiot. Muuttujien korrelaatio ei kuitenkaan tarkoita, että niiden välillä olisi syy -yhteys. Siksi ei voida väittää, että johtamistyyli määrää suorituskyvyn ja syy -yhteys voidaan todeta vain pitkittäistutkimuksissa.

Greene (1975) on yhden tällaisen tutkimuksen kirjoittaja. Erityisesti hän mitasi johtajan käyttäytymisen vaikutuksen neljä kertaa kuukauden välein. Tulokset osoittivat, että johtajat, jotka olivat tarkkaavaisia alaisilleen, kokivat enemmän tyytyväisyyttä ja heidän tuottavuutensa vaikutti johtajan käyttäytymiseen, ts. alaisten huono suoritus pakotti johtajan turvautumaan rakenteelliseen tyyliin. Tutkimuksen tulokset johtivat siihen johtopäätökseen, että tuottavuus vaikuttaa johtamistyyliin eikä päinvastoin, kuten aiemmin luultiin.

Ryhmän ongelma ilmenee siinä, että suurin osa käyttäytymistavan mukaisesti kerätyistä tiedoista on yksittäisten työntekijöiden keskimääräisiä vastauksia, kun taas johtajuuden ilmiö sisältää johtajan ja ryhmän välisen suhteen tutkimuksen. Tämän seurauksena tutkijat ovat haluttomia hyväksymään, että johtaja, jolla on yksittäisiä ryhmän jäseniä, voi käyttäytyä eri tavalla. Jotkut tutkimukset ovat osoittaneet, että oppijoiden yksilölliset vastaukset voivat paremmin ennustaa heidän tyytyväisyytensä ja roolinsa ymmärtämisen (Katerberg & Horn, 1981).

Epävirallinen johtajuus. Lähes kaikki laajasti levinneet ulkomaiset tutkimukset johtamistyyleistä sivuuttavat epävirallisen johtamisen ongelman. Työntekijät kuitenkin tunnistavat usein johtajakseen henkilön, joka ei ole johtaja. Siksi tällaiset tutkimukset voivat keskittyä "väärään" mallinnuksen kohteeseen.

Tilanteen analysoinnin puute. Lähestymistavan suurin haittapuoli on tilanteellisten tekijöiden huomiotta jättäminen. On monia tällaisia ympäristömuuttujia, jotka vaikuttavat johtamistyylin valintaan, kuten tieto; organisaatiorakenne, alaisten ominaisuudet ja paljon muuta. Lisäksi tietyn tyylin tehokkuus voi riippua tilanteesta, ts. Emme voi sanoa, että demokraattinen johtamistyyli on tehokkain, voimme vain sanoa, että tämä tyyli on parempi tietyssä tilanteessa ja esimerkiksi autoritaarinen tyyli on myös tehokas, mutta eri tilanteessa.

Edellä mainittuihin ongelmiin voidaan lisätä useita muita ongelmia.

Persoonallisuuden piirteiden analysoinnin puute. Huolimatta siitä, että käyttäytymismallista tuli jossain vaiheessa vallankumouksellista suhteessa persoonallisuuden piirteiden teoriaan, tämä ei tarkoita, että se sulki kokonaan pois jälkimmäisen oikeellisuuden. Tutkijat pitävät johtajan käyttäytymistä eristyneenä, riippumattomana hänen persoonallisuudestaan. Mutta itse asiassa näitä kahta asiaa ei voida erottaa toisistaan, varsinkin jos puhumme epävirallisesta johtajuudesta. Se, missä määrin henkilö kykenee käyttämään tätä tai sitä käyttäytymistä, riippuu juuri hänen henkilökohtaisista ominaisuuksistaan. Esimerkiksi introvertille on paljon vaikeampaa kommunikoida ihmisten kanssa kuin ekstrovertille aiemmasta koulutuksesta riippumatta. Tietenkin, kun kyse on vain muodollisesta vuorovaikutuksesta, tämä virheellinen laskelma ei tunnu niin voimakkaalta, mutta kun pidämme johtajuutta sosio-psykologisena ilmiönä, kun sisällytetään paljon enemmän parametreja ja epävirallisia vuorovaikutustapoja johtamistyyliin, tämä puute tulee heti silmiin.

Selkeiden kriteerien puute. Toinen ongelma on, että termiä "käyttäytyminen" ei ymmärretä hyvin. Ehkä tämä on vain yhdistelmä lihassupistuksia tai ehkä kohteen sisäinen (kognitiivinen ja emotionaalinen) työ. Jos ensimmäisessä tapauksessa käyttäytyminen on helposti mallinnettavissa ja me vain kopioimme sen, kukaan ei ole keksinyt ihanteellisia kriteerejä sisäisen työn mallintamiseen, vaikka on syytä huomata, että NLP: n ja neuropsykologian edustajat ovat edistyneet tässä suhteessa.

Tarkastellaan tekijän mukaan tärkeintä ongelmaa - tämä on syy -yhteyden puute tai yksinkertaisemmin mallintamisen kohteen väärinkäsitys. Tällä hetkellä on luotu suuri määrä käyttäytymiseen johtamisen malleja, mutta mitä niissä mallinnetaan, on edelleen mysteeri. Tarkemmin sanottuna suurin osa näistä malleista on luotu kuvaamaan johdon ja alaisen välistä järkevää vuorovaikutustapaa, mutta ei mitään muuta. Jos ymmärrämme johtajuuden kyvyksi luoda ihmisessä sisäistä motivaatiota tiettyyn toimintaan, ja näin se pitäisi ymmärtää, käytännössä mikään käyttäytymiskäsitys ei selitä tätä prosessia. Siksi venäläisessä kirjallisuudessa havaitsemme niin tiukan "johtajuuden" ja "johtajuuden" käsitteiden erottamisen, mikä mahdollistaa venäläisten kirjailijoiden saavuttaa suuren menestyksen tämän alan tutkimuksessa.

Joka tapauksessa edellä mainittujen puutteiden vuoksi käyttäytymistavan lähestymistapa on lakannut olemasta niin relevantti, ja se on korvattu järjestelmälähestymistavalla ja tilannekohtaisilla johtamisteorioilla.

Bibliografinen luettelo

1. Stogdill R. Johtamisen käsikirja: kysely teoriasta ja tutkimuksesta. - NY: The Free Press, 1974
2. Lewin Kurt; Lippitt Ronald; Valkoinen Ralph. "Agressiivisen käyttäytymisen mallit kokeellisesti luodussa sosiaalisessa ilmastossa" // Journal of Social Psychology. 1939. s. 271-301.
3. Likert R. Uudet johtamismallit. - New York: McGraw-Hill, 1961.
4. Muczyk J. P., Reimann B. C. MBO täydentää tehokasta johtamista // The Academy of Management Executive. 1989. - Ei. 3, s. 131-138.
5. McGregor D. Yrittäjyyden inhimillinen puoli. - NY: McGraw-Hill, 1960.
6. Blake R., Mouton J. Tieteelliset johtamismenetelmät. - K.: Nauk. Dumka, 1992 - s.155-162.
7. T. V. Bendas Sukupuolipsykologia: oppikirja. - SPb.: Peter, 2006.-- s. 417.
8. Volkov I. P., Zakharov A. I., Ereshchyan O. L., Timofeev Yu. Johtamisen ja johtamisen vaikutus ryhmän dynamiikkaan stressin alaisena. // Johtajuus ja johtaminen. - L.: LSU, 1979.