Katsaus Tilanteiden Johtamisen Lähestymistavan Teorioihin

2024 Kirjoittaja: Harry Day | [email protected]. Viimeksi muokattu: 2023-12-17 15:44

Tilanteellinen lähestymistapa johtamisteorioiden kehittämiseen voidaan ymmärtää yrityksenä voittaa käyttäytymistavan ja piirteiden teorian puutteet.

Piirteiden teoriassa johtaja määritellään sellaiseksi, jolla on tietty joukko ominaisuuksia, joiden avulla hän voi ottaa määräävän aseman. Tällainen asema ei kuitenkaan salli johtajien tarkoituksellista kouluttamista, koska johtamisominaisuuksia pidetään luontaisina. Lisäksi henkilökohtaisten ominaisuuksien tulkinta oli erilainen eri tekijöillä.

Käyttäytymistieteellinen lähestymistapa, pyrkien voittamaan ominaispiirteiden puutteet, on keskittynyt tunnistamaan tehokkaille johtajille ominaisia käyttäytymismalleja. Tämän lähestymistavan tärkein etu oli tunnistaa ne johtajien ominaisuudet ja käyttäytymispiirteet, jotka voidaan havaita suoraan ja jotka voidaan siten mallintaa ja välittää muille ihmisille taitojen muodossa. Siten ensimmäistä kertaa oli mahdollista opettaa johtamistaitoja. Kuitenkin heti kun tutkijat alkoivat yrittää eristää yhden tehokkaimman tyylin, kävi ilmi, että sitä ei yksinkertaisesti ole olemassa. On havaittu, että erilaiset käyttäytymistyylit voivat olla tehokkaita tilanteesta riippuen. Näin luotiin perusta tilanteelliselle lähestymistavalle johtamisen tutkimuksessa. Jotkut uusista teorioista pitivät ympäristöä ratkaisevana tekijänä johtajan nimittämisessä, toiset pitivät ympäristön vaikutusta yhdessä käyttäytymistyylin tai persoonallisuuspiirteiden kanssa. Vastaavasti harkitsemme tilannekohtaisia, tilannekäyttäytymistieteellisiä ja tilannekohtaisia persoonallisuusteorioita.

Tilanneteoriat

Tämä ryhmä teorioita perustuu oletukseen, että johtajuus on ympäristön tehtävä. Tämä lähestymistapa jätti huomiotta ihmisten yksilölliset erot ja selitti heidän käyttäytymisensä pelkästään ympäristön vaatimuksilla.

Näin ollen Herbert Spencer [10] huomauttaa, että ihminen ei muuta aikaa (kuten "suuren miehen" teoriassa oletettiin), vaan aika luo suuria ihmisiä.

E. Bogarduksen mukaan ryhmän johtamistyyppi riippuu ryhmän luonteesta ja sen kohtaamista ongelmista.

W. Hocking ehdotti, että johtajuus on ryhmän tehtävä, joka siirretään johtajalle edellyttäen, että ryhmä on valmis noudattamaan johtajan esittämää ohjelmaa.

Henkilö esitti kaksi hypoteesia: tilanne määrää sekä johtajan itsensä että hänen ominaisuutensa; ominaisuudet, jotka tilanne määrittelee johtajuudeksi, ovat seurausta aiemmista johtamistilanteista.

J. Schneider havaitsi, että kenraalien määrä Englannissa eri aikoina vaihteli suoraan suhteessa sotilaallisten konfliktien määrään.

Toinen teoria tässä mielessä on G. Homansin kehittämä johtamisteoria ryhmäfunktiona. Teorian peruslähtökohta on, että sosiaalinen ryhmä tarvitsee johtajaa, joka ymmärretään henkilöksi, joka heijastaa ryhmän arvoja ja kykenee vastaamaan ryhmän tarpeisiin ja odotuksiin.

Myös R. M. Stogdillin teoria tilannekohtaisesta johtamisesta olettaa, että henkilöstä ei tule johtajaa ominaisuuksiensa, vaan tilanteen vuoksi. Yksi ja sama henkilö voi tulla johtajaksi yhdessä tilanteessa eikä olla johtaja toisessa [3].

Tämä ryhmä teorioita ei kiellä yksilön henkilökohtaisten ominaisuuksien roolia, mutta se asettaa tilanteen etusijalle. Loppujen lopuksi tilanne ratkaisee, ovatko tietyt henkilökohtaiset ominaisuudet kysyttyjä vai eivät. Tästä syystä tutkijat arvostavat tätä käsitettä, jotka viittaavat tarpeeseen ottaa huomioon johtajan aktiivinen rooli, hänen kykynsä muuttaa tilannetta ja vaikuttaa siihen.

Tämän kritiikin perusteella monet tutkijat ovat yrittäneet korjata teorian puutteita. Hartley täydentää sitä erityisesti seuraavilla säännöillä:

1. johtajan aseman saaminen yhdessä tilanteessa lisää mahdollisuuksia saada johtajan asema toisissa;
2. epävirallisen auktoriteetin hankkiminen edistää virallisen tehtävän nimittämistä, mikä edistää johtajuuden vahvistamista;
3. koska ihmisen käsitys on stereotyyppinen, seuraajat pitävät henkilöä, joka on johtaja yhdessä tilanteessa, johtajana kokonaisuutena;
4. ihmisistä, joilla on asianmukainen motivaatio, tulee todennäköisemmin johtajia.

Nämä lisäykset ovat pitkälti empiirisiä.

Mielenkiintoinen teoria on myös S. Kerrow'n ja J. Jermierin (S. Kerr ja J. Jermier) [8] "johtajan korvikkeiden" teoria [8], jonka he ehdottivat vuonna 1978. Kirjoittajat eivät kiistä johtajan vaikutusta seuraajien toimintaan, mutta he huomauttavat, että johtajan läsnäolo ei ole välttämätön edellytys ryhmän suorituskyvylle, koska johtajan poissaolo voidaan korvata tilanteen parametrit.

Nämä parametrit, joita kutsutaan "johtajuuden korvikkeiksi", jaettiin kolmeen ryhmään: alaisiin liittyvät (kyvyt, asiantuntemus, kokemus, itsenäisyyden halu, palkkion arvo), jotka liittyvät tehtävään (rakenteellisuus, rutiini, yksiselitteiset tavat) esiintyminen jne.) ja liittyvät organisaatioon (prosessien virallistaminen, suhteiden joustavuus, yhteydenpito alaisiin jne.). Näin ollen, jos alaisella on tietoa ja kokemusta, tehtävä on selkeä ja jäsennelty ja sen toteuttamisprosessi on virallistettu, johtajaa ei tarvita.

Mallia kritisoidaan usein metodologisista tutkimusongelmista (Dionne ja kollegat, 2002), pitkittäistutkimuksen puutteesta (Keller, 2006) ja johtajuuden korvikkeiden epäjohdonmukaisuudesta tietyn käyttäytymisen kanssa (Yukl, 1998).

Yleisesti ottaen tilanneteoriasta voidaan vain toistaa edellä esitetty kritiikki: kaikista muutoksista huolimatta tilanteeseen perustuvassa johtamistilanteessa henkilökohtaisten ja käyttäytymistekijöiden aliarviointi on kohtalokasta. Puhumattakaan siitä, että ongelmaan tarvitaan järjestelmällistä ja prosessitonta lähestymistapaa. Toisaalta tilanneteoria säilyttää merkityksensä laajempien teorioiden lisäyksenä ja paljastaa useita erillisiä näkökohtia johtajien muodostumisessa.

Tilanne-käyttäytymisteoriat

Tämän teoriaryhmän edustajat luottavat osittain käyttäytymiseen, ts. käyttävät malleissaan johtajan käyttäytymistyylin käsitettä, mutta suurin ero on siinä, että he eivät yritä tunnistaa tehokkainta johtamistyyliä, vaan osoittavat, että jokainen tyyli voi olla tehokas sopivassa tilanteessa. Siten useimmat tilannekäyttäytymismallit sisältävät kaksi parametrisarjaa: johtajan käyttäytymistyylin parametrit ja tilanteen parametrit.

Tämän suuntauksen ensimmäiset kannattajat vuonna 1958 olivat Tannenbaum & Schmidt [12]. He sijoittivat tuolloin tunnetut johtamistyylit ja saivat johtajuuskaavan, jonka ääripisteet osoittivat:

1. autoritaarisen tyyppinen johtaja (keskittynyt tehtävään, käyttää valtaa alaistensa maksimi- ja vähimmäisvapauteen);
2. demokraattisen tyyppinen johtaja (keskittynyt kollektiiviseen päätöksentekoon, hyödyntää seuraajiensa vapautta mahdollisimman vähän riippuvaisena vallasta).

Muut johtamistyylit olivat välivaihtoehtoja edellä mainituista kahdesta. Jokainen tyyli valittiin seuraavien tekijöiden perusteella:

1. johtajan ominaisuudet: hänen arvonsa, luottamus alaisiinsa, mieltymykset, turvallisuuden tunne epävarmassa tilanteessa;
2. alaisten ominaisuudet: itsenäisyyden tarve; vastuu; epävarmuuden vastustuskyky; kiinnostus ratkaisuun; tavoitteen ymmärtäminen; asiantuntemuksen ja kokemuksen saatavuus;
3. tilannetekijät: organisaation tyyppi, ryhmätyön tehokkuus, ongelman luonne ja aikarajoitukset.

Siten vain johtajaa, joka ottaa huomioon tilannekohtaiset muuttujat ja pystyy muuttamaan käyttäytymistään niiden mukaan, pidetään onnistuneena.

Yksi tunnetuimmista johtamismalleista on Fred Fiedlerin tilannekohtainen johtamismalli [4], jossa erotetaan kolme johtamiskäyttäytymisen tekijää:

1. Johtajan ja seuraajien välinen suhde: luottamus johtajaan, hänen houkuttelevuutensa seuraajia kohtaan ja heidän uskollisuutensa;
2. Tehtävän rakenne: tehtävän rutiini, selkeys ja jäsentäminen;
3. Viralliset valtuudet (määräytyy laillisen vallan määrän perusteella).

Johtajan johtamistyylin määrittämiseen käytetään NPK -indeksiä (vähiten haluttu kollega). Indeksi lasketaan kysymällä esimieheltä hänen suhtautumistaan CPD: hen. Jos henkilö kuvaa CPD: tä myönteisesti, se tarkoittaa, että hän käyttää suhdekeskeistä tyyliä. Joku, jonka kuvaus on negatiivinen, käyttää tehtäväkeskeistä tyyliä.

Molempia tyylejä voidaan käyttää kahdenlaisissa tilanteissa. Edullisin tilanne on se, että tehtävä on jäsennelty, suuret viralliset valtuudet ja hyvät suhteet alaisiinsa. Tilanne, jossa viralliset valtuudet ovat pieniä, huonot suhteet alaisiinsa ja tehtävä ei ole jäsennelty, päinvastoin, on epäedullisin.

Tehokkuus saavutetaan, kun johtajat toteuttavat vähiten ja suotuisimmissa tilanteissa työhenkistä tyyliä ja neutraaleissa tilanteissa suhteita.

Ja vaikka jokaisella tilanteella on oma johtamistyylinsä, Fiedler väittää, että tämän johtajan tyyli ei muutu, joten hänet ehdotetaan aluksi sijoittamaan tilanteisiin, joissa hänen johtamistyylinsä on tehokkain.

Fiedlerin malli on yksi suosituimmista, mutta myös asiantuntijat kritisoivat sitä usein. Koska ensinnäkin Fiedlerin tutkimusten toistaminen ei aina antanut samanlaisia tuloksia kuin tutkija itse, toiseksi sellaista kriteeriä kuin NPS -indeksi ei yksinkertaisesti voida pitää pätevänä, ja kolmanneksi Fiedlerin käyttämät rajalliset tekijät osoittavat mahdottomuuden täydellinen kuvaus "suotuisasta" tilanteesta. On myös mielenkiintoista, että NPS-indeksi viittaa ristiriitaan suhdekeskeisen ja tuloskeskeisen tyylin välillä, mutta näin ei aina ole.

Terence Mitchell ja Robert House (R. J. Siinä oletetaan, että johtajuus saavutetaan johtajan kyvyn avulla vaikuttaa tavoihin ja keinoihin saavuttaa ryhmän tavoitteet, mikä saa ihmiset tulemaan hänen seuraajikseen. Johtajan arsenaali sisältää seuraavat tekniikat: selventää odotuksia alaiselta; mentorointi ja esteiden poistaminen; alaisten tarpeiden luominen, jotka hän itse voi tyydyttää; tyydyttäminen alaisten tarpeisiin tavoitteen saavuttamisessa.

Tässä mallissa otetaan huomioon seuraavat johtamistyylit:

1. Kannustava tyyli (henkilökeskeinen): Johtaja on kiinnostunut alaisten tarpeista, on avoin ja ystävällinen, luo kannustavan ilmapiirin, kohtelee alaisia tasavertaisina;
2. Instrumentaalinen tyyli (tehtäväkeskeinen): johtaja selittää, mitä tehdä;
3. Tyyli, joka kannustaa päätöksentekoon: johtaja jakaa tietoja ja kuulee alaistensa kanssa päätöksiä tehdessään;
4. Saavutussuuntautunut tyyli: Johtaja asettaa selkeät ja kunnianhimoiset tavoitteet.

Mallin tilannekohtaiset muuttujat on jaettu kahteen ryhmään:

Seuraajien ominaisuudet: hallinnan paikka, itsetunto ja kuulumisen tarve

Seuraajat, joilla on sisäinen valvontapaikka, pitävät parempana kumppanityyliä, kun taas ne, joilla on ulkoinen valvontapaikka, suosivat direktiiviä.

Korkean itsetunnon omaavat alaiset eivät omaksua direktiiviä johtamistyyliä, kun taas huonon itsetunnon omaavat tarvitsevat päinvastoin ohjeita.

Kehittynyt saavutustarve viittaa siihen, että henkilö pitää parempana tuloshakuista johtajaa ja päinvastoin ihmiset, joilla on kehittynyt kuulumistarve, suosivat tukisuuntautunutta johtajaa.

Organisaatiotekijät: työn sisältö ja rakenne, muodollinen valtajärjestelmä, ryhmän kulttuuri

Teoriaa arvostellaan kahdesta kohdasta: ensinnäkin jäsennellyllä rutiinityöllä on aluksi negatiivinen vaikutus alaisten motivaatioon, ja toiseksi roolien selkeä määrittely on edellytys minkä tahansa työn suorittamiselle. Schriesheim & Schriesheim (1982) viittaavat hienovaraisempaan suhteeseen työmuuttujien, roolien selkeyden ja työtyytyväisyyden välillä.

Paul Hersey ja Ken Blanchard (Hersey, P., & Blanchard, K.) [6]. kehitti tilanneteorian, jota he kutsuivat elinkaariteoriaksi ja jossa johtamistyylin valinta riippuu esiintyjien "kypsyydestä". Näin erottuvat seuraavat johtamistyylit:

1. Direktiivityyli heijastaa lisääntynyttä keskittymistä tuotantoon ja vähemmän huomiota ihmisiin. Se sisältää selkeiden ohjeiden antamisen;
2. Vakuuttava tyyli liittyy suureen huomiota sekä ihmisiin että tuotantoon. Johtaja selittää päätöksensä, antaa mahdollisuuden esittää kysymyksiä ja syventyä ongelman ytimeen;
3. Osallistava tyyli yhdistää ihmisten painottamisen ja vähäisen keskittymisen tuotantoon. Johtaja jakaa ideoita alaistensa kanssa, mahdollistaa osallistumisen päätöksentekoon ja toimii samalla avustajana;
4. Tyylin delegointi heijastaa vähäistä huomiota tuotantoon ja ihmisiin. Kaikki vastuu päätösten tekemisestä ja täytäntöönpanosta on alaisilla.

"Kypsyys" viittaa kykyyn ottaa vastuuta, halu saavuttaa tavoite ja tiedon ja kokemuksen saatavuus. Seuraavat kypsyysasteet erotetaan:

1. Alhainen kypsyysaste: työntekijät eivät ole päteviä, heillä on vähän kokemusta, he eivät halua olla vastuullisia, direktiivityyli on sopivin;
2. Kohtuullinen kypsyysaste: työntekijöillä ei ehkä ole riittävää koulutusta ja kokemusta, mutta he osoittavat itsevarmuutta, kykyä ja halua työskennellä, vakuuttava tyyli on paras;
3. Korkea kypsyysaste: alaisilla voi olla tarvittava koulutus ja kokemus, mutta heihin ei voi luottaa, mikä edellyttää johtajan valvontaa, osallistumistyyli on tehokas;
4. Erittäin korkea kypsyysaste: alaisilla on korkea koulutus, kokemus ja valmius ottaa vastuuta, sopivin on delegointityyli.

Vaikka malli on melko yksinkertainen ja teoreettisesti kätevä, se ei ole saanut yleistä hyväksyntää. Erityisesti kriitikot viittasivat yhdenmukaisen menetelmän puuttumiseen kypsyyden mittaamiseksi; yksinkertaistettu johtamistyylien jako ja epäselvyys johtajan käyttäytymisen joustavuudesta.

Toinen tilannekohtainen johtamismalli oli V. Vroomin ja Yottonin kehittämä päätöksentekomalli (Vroom, V. H., & Yetton, P. W., 1973) [13]. Mallin mukaan käytetään viittä johtamistyyliä riippuen siitä, missä määrin alaiset saavat osallistua päätöksentekoon:

1. Autoritäärinen I: kaikki johtajan päätökset tehdään itsenäisesti;
2. Autoritaarinen II: johtaja käyttää alaisiltaan saatuja tietoja, mutta tekee sitten itsenäisen päätöksen;
3. Neuvoa -antava I: johtajan riippumaton päätös perustuu henkilökohtaisiin neuvotteluihin alaisten kanssa;
4. Neuvoa -antava II: johtajan riippumaton päätös perustuu konsultaatioon alaisten kanssa;
5. Ryhmä (kumppani) II: päätökset tehdään yhdessä ryhmän kanssa.
6. Aiemmin mallissa oli tyyli "ryhmä I", mutta se suljettiin pois, koska se poikkesi vähän "ryhmän II" tyylistä.

Johtajan tilanteen arvioimiseksi on laadittu seitsemän kriteeriä, joihin kuuluvat: päätöksen arvo; tiedon ja kokemuksen saatavuus; ongelman rakenteellisuus; alaisten suostumuksen merkitys; todennäköisyys tukea yksinomaista päätöstä; alaisten motivaatio; konfliktin todennäköisyys alaisten välillä.

Jokainen kriteeri muutetaan kysymykseksi, jonka johtaja voi esittää itselleen arvioidakseen tilanteen.

Tämä malli on erittäin kätevä päätöksentekomenetelmien jäsentämiseksi. Malli itsessään on kuitenkin vain päätöksentekomalli, ei johtajuus. Siinä ei selitetä, miten tehokkaasti hallita alaisiaan, eikä sanota mitään siitä, miten luoda motivaatiota tavoitteen saavuttamiseksi seuraajien keskuudessa, vaikka itse alaisten motivoinnin kriteeri otetaan huomioon päätöksentekoprosessissa. Mallin tarkoituksena on pikemminkin välttää konflikteja ja tyytymättömyyttä alaisten kanssa yksinomaisella päätöksenteolla ja päinvastoin prosessin tehostaa päätöstä ottamalla alaiset mukaan sen hyväksymisprosessiin.

Stinson & Johnsonin tilannekohtainen johtamismalli [11] viittaa siihen, että suhdekeskeinen johtamistyyli on tärkeä, kun suoritetaan hyvin jäsenneltyä työtä, ja kiinnostuksen taso työhön tulisi määrätä sekä seuraajien ominaisuuksien että työn luonteen perusteella. itse.

Suuri kiinnostus työhön on tehokas tilanteissa, joissa:

1. työ on jäsenneltyä, seuraajilla on suuri saavutus- ja itsenäisyystarve ja heillä on tietoa ja kokemusta;
2. työ on jäsentämätöntä, ja seuraajat eivät koe saavutusten ja itsenäisyyden tarvetta, heidän tietonsa ja kokemuksensa ovat alle vaaditun tason.

Alhainen kiinnostus työhön on tehokas johtajalle, kun:

1. työ on hyvin jäsenneltyä ja seuraajat eivät koe saavutus- ja itsenäisyystarpeen edellyttäen, että heillä on tarvittava tieto ja kokemus;
2. työ ei ole jäsennelty ja seuraajilla on suuri tarve saavuttaa ja itsenäistyä, koska heillä on paljon tietoa ja kokemusta.

Malli olettaa, että seuraajien ominaisuudet ovat kriittisiä johtajan tehokkaan tyylin valinnassa.

Tietoisten resurssien teoriassa F. Fiedler ja J. Garcia (Fiedler & Garcia) [5] pyrkivät tutkimaan prosessia korkean ryhmän suorituskyvyn saavuttamiseksi. Teoria perustuu seuraaviin oletuksiin:

1. Stressin aikana johtaja keskittyy vähemmän merkittäviin asioihin, ja hänen kognitiiviset kykynsä ovat hajamielisiä päätavoitteesta. Tämän seurauksena ryhmä ei toimi täydellä kapasiteetilla.
2. Autoritaaristen johtajien kognitiivinen kyky korreloi tiiviimmin ryhmän suorituskyvyn kanssa kuin ei-autoritaariset. Molemmissa tapauksissa korrelaatio on kuitenkin positiivinen.
3. Jos ryhmä ei noudata johtajan ohjeita, suunnitelmia ja päätöksiä ei voida toteuttaa. Tämä tarkoittaa, että korrelaatio johtajan kognitiivisten kykyjen ja ryhmän suorituskyvyn välillä on suurempi, kun ryhmä tukee johtajaa.
4. Johtajan kognitiiviset kyvyt lisäävät ryhmän tehokkuutta vain siinä määrin kuin ne ovat tarpeen tehtävän suorittamiseksi.
5. Johtajan autoritaarinen käyttäytyminen määräytyy hänen suhteensa luonteeseen alaistensa kanssa, jäsennellyn tehtävän aste ja tilanteen hallinnan aste.

Fiedler on tehnyt tutkimusta, joka tukee kognitiivisten resurssien teorian päämääräyksiä. Suurimmassa osassa tämä ei kuitenkaan ole kenttä, vaan laboratoriotutkimus, ts. kysymys tämän teorian yleistämisestä on edelleen avoin.

Toinen nykyaikainen tilannekohtainen malli on W. J. Reddinin "3D -tilannekohtainen malli" [9]. Se perustuu sellaisiin tilanteellisiin tekijöihin kuin: tekniikka, organisaation arvojärjestelmä, johtajan johtaja ja hänen vaatimukset, johtajan kollegat ja hänen alaisensa.

Sopimattoman tyylin käyttö johtaa siihen, että alaiset pitävät johtajaa epätavallisena roolina.

Malli erottaa myös kaksi johtajan käyttäytymistapaa: tehtäväorientaatio ja suhdesuuntautuminen.

Näiden parametrien perusteella rakennetaan kaksi matriisia: johtamistyylien matriisi ja johtamistyylien havaitsemismatriisi. Tämän seurauksena voit saada seuraavat yhdistelmät:

1. Eristystyylille on ominaista yhdistelmä matalaa suuntautumista sekä suhteeseen että tehtävään. Alistuneet pitävät tällaista johtajaa byrokraattina (deserter);
2. Omistautumistyylin määrittelevät korkeat tehtävät ja alhainen suhdesuunta. Alistuneet pitävät tällaista johtajaa hyväntahtoisena autokraattina (despotina);
3. Yhtenäistä tyyliä käytetään korkealla suhdesuuntautumisella ja matalalla tehtävillä. Hänen alaisensa pitävät tällaista johtajaa”kehittäjänä” (lähetyssaarnaajana);
4. Yhdistävä tyyli edellyttää sekä tehtäväsuuntautumista että suhdetta. Alaisille tällainen johtaja toimii yhdistävänä johtajana (sovittelijana).

Jos tyyli on valittu oikein, alaiset havaitsevat johtajan ensimmäisen ominaisuuden mukaisesti (ilman sulkeita). Jos se on valittu väärin, suluissa olevat ominaisuudet osoitetaan hallinnoijalle.

Tämä käsite on mielenkiintoinen, jos yritämme arvioida alaisten ja johtajan välistä suhdetta, mutta se ei kerro mitään ryhmän tehokkuudesta johtamistyylistä riippuen. Loppujen lopuksi ei voida sanoa varmasti, että havaitsemalla johtajan byrokraattina ryhmä toimii tehokkaammin kuin kokee hänet hämmentyneeksi.

Siten tilannekohtaiset persoonallisuusteoriat pystyvät ottamaan huomioon sekä tilannekohtaisten muuttujien tärkeyden että johtajan toiminnan, mikä korjaa tilanneteorioiden puutteet. Samaan aikaan myös käsitteiden monimutkaisuuteen liittyvien ongelmien määrä kasvaa. Johtamistyylin muodostamismenetelmien lisäksi on kehitettävä menetelmiä tilanteellisten muuttujien päteväksi arvioimiseksi, joiden kehittäminen on melko vaikea asia, ja jo kehitetyt menetelmät eivät aina täytä tieteellisen tutkimuksen kriteerejä. merkki. Tähän liittyy johtajan käyttäytymisen joustavuuden ongelma. Toisaalta käyttäytymisteorioissa oletettiin mahdollisuutta opettaa johtamiskäyttäytymistä, mutta toisaalta kukaan ei peruuttanut persoonallisuuspiirteiden teorian päämääräyksiä. Tältä osin voimme sanoa, että vaikka tilanteen parametrit määritetään oikein ja johtamistyyli valitaan oikein, tämän johtamistyylin toteuttaminen voi osoittautua mahdottomaksi tehtäväksi tietylle henkilölle.

Persoonallisuus-tilanteet

Ryhmä persoonallisuus-tilanteiden teorioita koskettaa edellä mainittua. Sen puitteissa tarkastellaan samanaikaisesti sekä johtajan psykologisia piirteitä että olosuhteita, joissa johtamisprosessi tapahtuu.

Niinpä E. Wesbur (E. Wesbur) julistaa, että johtajuustutkimuksen tulisi sisältää yksilön piirteet ja olosuhteet, joissa hän toimii.

K. Keisin mukaan johtajuus on seurausta kolmesta tekijästä: persoonallisuuden piirteistä; ryhmän ja sen jäsenten ominaisuudet; ryhmäongelma.

Kaze sanoo, että johtajuuden synnyttävät kolme tekijää: johtajan persoonallisuus, hänen seuraajiensa ryhmä ja tilanne.

H. Gert ja S. Mills uskovat, että johtajuuden ilmiön ymmärtämiseksi on kiinnitettävä huomiota sellaisiin tekijöihin kuin johtajan piirteet ja motiivit, hänen imago, seuraajien motiivit, johtotehtävän piirteet, "institutionaalinen konteksti "ja" tilanne ".

Näin ollen tämä ryhmä teorioita rajoittaa johtajuuden käyttöä vielä enemmän kuin persoonallisuuspiirteiden teoria, koska se osoittaa paitsi sen, että johtajalla on oltava tiettyjä luontaisia persoonallisia ominaisuuksia, myös sitä, että näitä ominaisuuksia voidaan soveltaa vain tietty tilanne. Tämän seurauksena on ongelma johtajien koulutuksessa ja kehittämisessä, mikä tässä tapauksessa ei ole mahdollista, samoin kuin johtajan valitseminen tiettyyn tilanteeseen. Tämä puolestaan johtaa tarpeeseen kehittää päteviä menetelmiä: ensinnäkin tilanteen analysointi ja toiseksi johtamisominaisuuksien analysointi.

Johtopäätös.

Kuten F. Smith huomautti (F. Smith, 1999), tällä hetkellä mikään malleista ei ota mahdollisuutta määrittää tarkasti, mitkä tilanteen osatekijät voivat vaikuttaa ratkaisevasti johtamisen tehokkuuteen tai missä olosuhteissa sillä voi olla suurin vaikutus.

Jatkamalla ajatuksiaan on syytä sanoa, että ongelma tässä ei pikemminkin ole väärä lähestymistapa tilanteellisten tekijöiden määrittämiseen, vaan väärä lähestymistapa johtajuuden ilmiön ymmärtämiseen.

Tämä tarkoittaa sitä, että johtaminen ymmärretään useimmiten "tehokkaana johtamisena" eikä johtajuutena sellaisenaan. Tämä väärinkäsitys johtui ulkomaisen termin "johtajuus" virheellisestä käännöksestä, joka englanninkielisissä maissa tarkoittaa sekä johtajuutta että johtajuutta (siten johtajuuden ja johtamisen välillä ei yksinkertaisesti ole eroa). Tämän seurauksena tilanteellinen lähestymistapa on jatkoa käyttäytymis- ja henkilökohtaisen lähestymistavan puutteille, koska useimmat sen puitteissa olevat tutkijat käyttävät edelleen johtamisen väärinkäsitystä, vaikka ne täydentävät tätä ymmärrystä tilanteellisilla muuttujilla. Useimmissa tapauksissa seuraajiin itseensä ja heidän motivaatioonsa ei kiinnitetä huomiota, ja juuri sisäisen motivaation luominen seuraajalle tavoitteen saavuttamiseksi on johtajan päätehtävä.

Tämä johtaa siihen, että meidän on luotava uusia vaihtoehtoisia tilannekohtaisen johtamisen malleja, joissa johtajuus ymmärretään aluksi oikein ja vasta sen jälkeen tarkastellaan tietyssä tilanteessa.

Yksi näistä yrityksistä esitettiin toisessa kirjoittajan artikkelissa [1]. Siinä tarkasteltiin kolmea johtamistyyliä: kilpailukykyinen, täydentävä ja yhteistyöhaluinen. Yhden tai toisen tyylin käyttö riippuu ryhmän jäsenten primitiivisyydestä (tällä hetkellä tämän riippuvuuden tutkiminen on kehitteillä). Samanaikaisesti näitä johtamistyylejä kehitettiin myös pro gradu -tutkimuksessa, jossa korostettiin suuri joukko johtamistyylin muodostumiseen vaikuttavia tilanteellisia muuttujia jo organisaation yhteydessä.

Tämän mallin arvo on siinä, että tunnistettujen johtamistyylien ilmentymistä tutkittiin aluksi johdosta erillään (tutkimusten kirjoittaja, joiden perusteella edellä mainittu johtamistyyliluokitus luotiin, on T. V. Bendas). Siten nämä tyylit mahdollistavat ainakin eristäytymisen muodollisen tekijän vaikutuksesta johtamisen tehokkuuteen, mikä antaa meille "puhtaamman" korrelaation johtajuuden ilmenemismuotojen ja ryhmätoiminnan välillä.

Edellä ehdotettua mallia on kuitenkin tarkoitus kehittää integroivan, systeemisen ja prosessimenetelmän puitteissa, mukaan lukien yhä useammat muuttujat huomioon ottaen. Erityisesti edellä kuvattu johtamistyylien ja -tilanteiden riippuvuus sisältyy laajempaan "Leadership Complex" -malliin [1] [2], joka sisältää sellaisten muuttujien huomioon ottamisen kuin esimiehen ominaisuudet, johtajan tapa vuorovaikutuksessa ryhmän, ryhmän ja yksittäisten seuraajien ominaisuuksien ja ulkoisten tekijöiden kanssa.

Johtopäätöksenä on muistutettava tarpeesta ymmärtää johtaminen ensinnäkin monimutkaisena sosio-psykologisena prosessina, ei pelkästään käyttäytymisreaktioiden ketjana, ja toiseksi prosessina, joka liittyy seuraajien motivaatioon ja tehokkuuteen on vain sivuvaikutus. Johtamisteoria koskee johtamisteoriaa, ei johtajuutta. Mutta kummallista on, että johtajuus auttaa lisäämään toiminnan tuottavuutta moninkertaisesti. Suurin tehokkuus saavutetaan, kun pidämme johtajuutta johtajuuden päärakenteena ja yhdistämme siten järkevät ja motivoivat komponentit.

Bibliografinen luettelo:

1. Avdeev P. Nykyaikainen näkemys johtamistyylien muodostumisesta organisaatiossa // Näkymät maailmantaloudelle epävarmuuden olosuhteissa: Venäjän talouskehitysministeriön All-Russian Foreign Trade Academyin tieteellisten ja käytännön konferenssien materiaalit. - M.: VAVT, 2013. (Opiskelijoiden ja jatko -opiskelijoiden artikkelikokoelma; numero 51).

2. Avdeev P. Nykyaikaiset johtamisen kehittämissuunnat ulkomaankauppajärjestöissä // Maailmantalouden kehityksen näkymät ja riskit: tieteellisten ja käytännön konferenssien materiaalit VAVT / Venäjän taloudellisen kehityksen ministeriön All-Russian Foreign Trade Academy. - M.: VAVT, 2012. (Opiskelijoiden ja jatko -opiskelijoiden artikkelikokoelma; numero 49).

3. Tebut L. G., Chiker V. A. Organisaation sosiaalipsykologia. SPb.: Rech, 2000. S. 84-85.

4. Fiedler F. E. Johtamisen tehokkuuden teoria. NY: McGraw-Hill. 1967.

5. Fiedler, F. E. ja Garcia, J. E. Uudet lähestymistavat johtamiseen, kognitiivisiin resursseihin ja organisaation suorituskykyyn, NY: John Wiley ja pojat. 1987

6. Hersey P., Blanchard K. H. Haluat siis tietää johtamistyylisi. Koulutus ja kehitys (2): 1974.1-15.

7. House R. J.. Johtamisen tehokkuuden polku-tavoite-teoria. Hallintotiede neljännesvuosittain 16 (3). 1971 321-338.

8. Kerr S., Jermier J. M. Johtamisen varajäsen: niiden merkitys ja mittaus. Organisaation käyttäytyminen ja ihmisen suorituskyky 23 (3). 1978.375-403.

9. Reddin. Johtava tehokkuus N. Y., 1970.

10. Spencer, Herbert. Sosiologian tutkimus. New York: D. A. Appleton. 1841

11. Stinson J. E., Johnson T. W. Path Goal Theory of Leadership: A Partial Test and Suggested Refinement // Academy of Management Journal -18, nro 2, 1974.

12. Tannenbaum. R. Johtajuus ja organisaatio. A Behavioral Science Approach N. Y., 1961.

13. Vroom V. H., Yetton P. W. Johtajuus ja päätöksenteko. University of Pittsburgh Press: Pittsburgh. 1973.